Marketing & Management

MARKETING: FIDELIZAR AL PACIENTE

2006-02-12T18:42:00.000-08:00

MARKETING: FIDELIZAR AL PACIENTE
Dr. Juan Darío Ammatuna García - Odontólogo

Los dentistas estamos en presencia de dos fenómenos, nunca antes imaginados. La hipercompetencia y la desaparición de los clientes fáciles.

En primer lugar, la década que estamos atravesando será la más competitiva de la historia. Para muchos dentistas, esto equivale al mayor desafió de su propia historia. Además, estamos en presencia de lo que se denomina "la revolución de los clientes (pacientes)" Dicha revolución consiste en que se acabaron los tiempos de los pacientes fáciles que aceptaban resignadamente servicios mediocres, junto con niveles de atención vergonzosos. ”los nuevos pacientes” exigirán exactamente lo opuesto: servicios innovadores de altísima calidad además de un nivel de atención que supere su expectativas.

Un Paciente fiel es aquel que:
· Utiliza en forma sistemática y regular nuestros servicios.
· Recomienda nuestros servicios a otros.
· Demuestra inmunidad a los intentos de captación de la competencia.
La lealtad o fidelidad puede y debe medirse utilizando las siguientes herramientas:
· Índice de retención: mide la frecuencia de la relación de un paciente con la empresa (consultorio).
· Participación en el paciente: (SOC - Share of customer) mide la proporción del gasto total que el paciente destina al rubro y que es captada por nuestra empresa (consultorio).

La fidelidad o lealtad de nuestros pacientes cobra importancia debido a que nos aportan beneficios. En primer lugar, son más rentables debido a que están dispuestos a pagar un pequeño premium de precio por nuestros servicios. Es más fácil ofrecerles nuevos servicios, ya que confían en nosotros. Son recomendadores de boca - oreja, venden por nosotros y sin ningún costo de propaganda. Permanecen más tiempo, requiriendo nuestros servicios.
El Paciente nuevo o de primera vez es un experimentador. Quiere comprobar si la ecuación servicio/imagen/precio del nuevo servicio probado le satisface más que otras alternativas. Por este motivo, el tratamiento de ese primer contacto con el paciente (momentos de la verdad), es algo muy critico para el profesional, no es extraño que el porcentaje de abandonadores entre los pacientes nuevos sea el doble o mas, que entre los pacientes habituales.
Por otra parte, la primera oportunidad para que nosotros brindemos un nuevo servicio, nos va a permitir registrar al nuevo paciente e identificarlo en nuestra base de datos de pacientes. Esta es una de las herramientas fundamentales para el conocimiento, análisis y toma de decisiones, en relación con la fidelización de pacientes. Los pacientes leales (fidelizados) tienen casi siempre la percepción de que el servicio recibido es mayor que el valor que ellos han entregado a cambio.
Por ultimo debemos recordar, que si quisiéramos incrementar los ingresos de nuestro consultorio dental, está demostrado que podemos lograr aumentos del 80% al 95% solamente logrando fidelizar en un 5% a nuestros pacientes.

MARKETING: FIDELIZAR AL PACIENTE – ACLARACIONES MERCADOTÉCNICAS
Marita Venturín Del Piero

Muy esclarecedor el aporte de Juan Darío, odontólogo matriculado en la Provincia de Buenos Aires. Me tomaré el atrevimiento de hacer algunas aclaraciones para completar la idea, vistas claro desde la perspectiva de la mercadotecnia. Para nosotros, los marketineros, la fidelidad es de distintos grados y estrategias de construcción… Desde la perspectiva de los grados, hay de los pacientes muy fieles, que se vuelven insensibles al restante cúmulo de profesionales médicos en general y, hay de los que se pasean de médico en médico, buscando construir una relación de confianza. Y aquí aparece un aspecto importante de la fidelización, la confianza que el paciente construye en su relación con el médico.
Supongo que de mas está decir que la confianza se construye con el tiempo y se destruye en un segundo. Y en su construcción paulatina influyen las señales y las conversaciones entre médico y paciente. Las señales se refieren a todos aquellos aspectos que colaboran a la consulta médica y servirán de primeras percepciones al paciente. El trato de la secretaria desde que saca turno, la comodidad de la sala de espera, el tiempo de espera, el diseño del consultorio, el olor del consultorio, los títulos colgados en las paredes que avalan su capacidad y actualización, y una infinidad de aspectos y cuidados contextuales… Por ello es tan complejo diseñar publicidades y espacios físicos para instituciones de salud, pues pueden sonar a “Oiga, estamos aquí esperando que se enferme”… Si bien las personas vamos al médico por prevención o por enfermedad, no nos agrada que cada aspecto contextual nos afirme que estamos en el médico.
Cómo las relaciones se construyen desde las conversaciones, en este aspecto es importante tanto el trato del médico, como el cúmulo de información y el modo en que la misma es transmitida, no sólo al paciente, sino a aquellos que lo acompañan… El uso los juicios basadas en afirmaciones fundamentadas, no solo es la viga de la confianza en las relaciones, sino además que dan cierta certeza al paciente de que está en las manos correctas. Ojo con las palabras, que estás no son inocentes.
Una aclaración, en general todo el marketing se sostiene sobre la base de las relaciones de confianza entre producto/servicio/consumidor… Sin embargo, el servicio médico está cargado de una particularidad. Al médico le confiamos nuestra salud, y de esta depende nuestra vida. Por lo tanto el paciente consiente o inconscientemente busca una relación filial con todo lo que esta involucra. Cada paso que el médico da con su paciente, desde las mencionadas señales y conversaciones, serán ítems de información que sirven de inputs a evaluaciones en la mente del paciente para terminar desarrollando actitudes positivas o negativas constructoras o destructoras de confianza. Y esto es lo que produce grados de fidelidad en los pacientes.
Un aporte más para los médicos. La fidelidad no es solo una cuestión de rentabilidad. El paciente fidelizado se transforma en un paciente dispuesto a seguir el tratamiento y acepta cada paso que el médico le propone, siempre desde la fundamentación médica. Es un paciente sincero y seguramente le costará mucho menos trabajar en pos de la salud del mismo.
Ahora bien, sobre las estrategias de construcción de fidelidad, consideramos dos. Una de ella es la asociativa, basadas en las investigaciones de Pavlov y sus perros… Mi amigo, mi familia, mis referentes confiables construyeron confianza en un médico, y por lo tanto esta influencia personal me predispone positivamente hacia la construcción de actitudes positivas respecto al mismo médico. Por ello, Juan Darío, en el artículo anterior, menciona a los recomendadores, como una instancia positiva de publicidad gratuita inclusive para la prevención de enfermedades. La otra estrategia es la cognitiva, basadas en el proceso de formación de actitudes consientes de la psicología conductual. Así es como ante la necesidad sentida, la búsqueda de la salud; los pacientes se informan sobre la oferta médica para poder realizar evaluaciones y tomar decisiones de con quien se atenderán. Lo que pase antes y durante la visita médica, afirmará o no la satisfacción. Si la satisfacción se afirma, nuevamente optará por el mismo médico en la próxima consulta. Y así sucesivamente, a modo de un círculo virtuoso, en cada visita de rutina. Cabe acotar, que en la etapa de información, los recomendadores jugarán, nuevamente, el rol de influyentes.
Si bien, sobre este tema hay mucha letra para escribir, una aclaración final dirigida a los odontólogos… A los pacientes nos asusta el ruido del torno… ¿No nos pondrían un discman con música de Enya mientras nos tapan la muela?...

INTERNET: LAS PROPUESTAS DE LA CÁMARA ARGENTINA DE COMERCIO ELECTRÓNICO

2006-01-08T22:12:00.000-08:00

La Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) terminó el 2005 con todo, presentando el programa ProComInt, el sello eConfianza y el Centro de Mediación y Arbitraje. La Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), es una Asociación Civil sin fines de lucro constituida en con el propósito de divulgar y promover el uso y desarrollo de las nuevas tecnologías aplicadas al trabajo y los negocios, las comunicaciones, el comercio y los negocios electrónicos.

ProComInt - Promoción Comercial por Internet
El plan de Promoción Comercial por Internet (ProComInt) es un esfuerzo de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) para fomentar el uso de Internet como herramienta de negocios y contribuir a aumentar la confianza de clientes/usuarios en el comercio electrónico.
Los objetivos del programa son: incrementar la exposición de empresas nacionales en la Red, aumentar las oportunidades de ventas de las firmas argentinas y generar confianza y adhesión al comercio electrónico por parte del público consumidor. El ProComInt es aplicable a personas físicas o jurídicas de toda la República Argentina que adhieran a la promoción, tengan o no un sitio en Internet.

Las Herramientas del Programa de ProComInt

Aportes no reembolsables: La CACE, junto a las empresas participantes de ProComInt contribuirán con $500.- para los adherentes al Programa que decidan construir un sitio Web o modificar uno existente, siempre y cuando realicen este proyecto con la empresa certificada y autorizada por la CACE dentro del Programa. Este importe será acreditado al proveedor de desarrollo asociado a la CACE en su propuesta comercial.
Membresía en la CACE: Los adherentes al Programa gozarán de dos meses de membresía sin costo a la Cámara Argentina de Comercio Electrónico. No siendo obligatoria la adhesión a la CACE después de ese período.
Diagnóstico de aptitud para el comercio electrónico: Realizar gratuitamente un diagnóstico de aptitud de comercio electrónico a las empresas que manifiesten interés, reportando los requisitos necesarios para obtener el Sello de Buenas Prácticas eConfianza.
Actividades de difusión: La CACE incluirá a los adherentes al Programa dentro de su sitio WEB (http://www.cace.org.ar/), promocionándose mediante las acciones de difusión de la CACE y el plan de Promoción Comercial por Internet.

Las personas físicas o jurídicas que deseen adherirse deberán manifestarlo al proveedor de desarrollo asociado a la CACE que se ha asignado a su relevamiento, o notificar su intención por mail a procomint@cace.org.ar. Esa empresa será quien tramite la adhesión y notifique a la empresa adherente de su resultado. EL ProComInt tendrá vigencia hasta agotar el cupo máximo de adhesiones de 1000 personas físicas o jurídicas. Una vez alcanzada la cifra de 1000 adhesiones, la CACE se reserva el derecho de continuar o suspender el Programa sin más trámites.

eConfianza – Sello de Certificación de Calidad
El sello eConfianza se basa en el Código de buenas prácticas en los negocios y comercio electrónico definido por la CACE y por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eConfianza, e identifica a las empresas que adhieren a él y lo cumplen. Para ahondar respecto al tema de la confianza en Internet, podemos asegurar que desde el punto de vista tecnológico el comercio electrónico se encuentra más allá de la fase de despegue. Sin embargo, no constituye sino un porcentaje muy reducido del total de transacciones comerciales a nivel mundial, especialmente en el ámbito del comercio entre empresas y consumidor.
Existen varias razones para creer que es la falta de confianza, y no la tecnología lo que frena el ritmo del crecimiento del comercio electrónico. Por citar algunas, existen lagunas considerables en la regulación de multitud de aspectos del comercio electrónico, por otro lado los aspectos legales encuentran difícil solución, no hay experiencia en cómo establecer contratos en el medio digital o electrónico. Podemos decir que, las empresas no saben qué políticas deben establecer y no existen relaciones históricas de larga duración que nos sirvan de referencia, además las pocas normas existentes en los distintos países no son homogéneas, lo que impide y dificulta el comercio trasfronterizo. Los sistemas de pedidos a través de Internet no están cumpliendo, en muchos casos, las expectativas de los clientes. En la carrera por entrar en el ciberespacio, algunos empresarios están olvidando los fundamentos mismos de los negocios, en especial aquellos que intervienen en la creación de relaciones de confianza. Parece evidente que se hace necesario contar con nuevas herramientas o instrumentos que ayuden a construir esa confianza.
Las normativas internacionales, como la Directiva Comunitaria para el Comercio Electrónico 2001/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, o la reglamentación de la Ley 25.326 de Protección de Datos Personales de Argentina, animan y promueven la elaboración de Códigos de Conducta a través de las asociaciones u organizaciones profesionales con el fin de favorecer la expansión del comercio electrónico. Es en respuesta a este marco que el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eConfianza, decide la elaboración del Código de Buenas Prácticas en los Negocios y Comercio Electrónico, o Código eConfianza, que sin duda contribuirá a mejorar la confianza y seguridad de empresas y consumidores en las operaciones de negocios y comercio electrónico.
El Código eConfianza tiene por objeto servir como guía de conducta ética a observarse en las relaciones en los negocios y comercio electrónico. El respeto de sus disposiciones contribuirá en gran medida a una autorreglamentación eficaz que redundará en el interés y confianza del público. Todos sus participantes deben estar dispuestos a adecuarse y adecuar sus conductas al mismo. Contiene pautas prácticas basadas en el desempeño, en lugar del dictado de métodos para lograr objetivos que pudieran interferir en modelos comerciales particulares. Si bien el Código eConfianza establece objetivos para las empresas en línea, no dicta la forma en que deben lograrse, dejando esas decisiones a criterio de la empresa que conoce mejor su modelo comercial. Como tal, tiene por objeto permitir que las empresas en línea aprovechen la tecnología en constante cambio y promuevan la innovación, adoptando a la vez prácticas comerciales basadas en principios éticos que proporcionen información veraz y precisa a los clientes en línea. El Código eConfianza regula diversos aspectos que hacen a la actividad diaria y continua del comercio y negocios electrónico. Así contiene normas relativas a la publicidad, el comercio electrónico, los negocios electrónicos, la protección de datos personales, la protección de menores, normas sobre spam, cookies y otras tecnologías similares, así como las normas relativas al uso del Sello eConfianza y aquellas relativas al control de cumplimiento y sanciones.
El Sello eConfianza es la forma en que las empresas adheridas al Código se distinguen y comunican a sus potenciales clientes que se encuentran adheridas al sistema. Al mostrar el “Sello eConfianza”, las empresas indican al público que cumplen con las prácticas comerciales enunciadas en el Código eConfianza. Desde el punto de vista del consumidor, el sello, incrementa la confianza en la empresa oferente, facilita el cumplimiento de las expectativas sobre las operaciones y facilita la selección entre las numerosas ofertas. Desde el punto de vista de la empresa, genera confianza sobre su presencia y actividades en Internet, invita a los visitantes a la compra al hacer su negocio confiable, refuerza su imagen ante compradores anteriores, y la distingue en la red de otras empresas de su sector. Por último desde el punto de vista del interés general, fortalece a los negocios y comercio electrónico en el mercado latinoamericano, aumenta la transparencia y competitividad empresarial, impulsa el desarrollo de las empresas, y es un motor de las economías, sobre todo las regionales. En definitiva es un importante avance la aparición de certificaciones en medios como la Internet. Por su parte, la Cámara Argentina de Comercio Electrónico CACE es promotora en Argentina de esta práctica e invitan a las empresas a adherir a el. Para más información consulte: www.econfianza.org

Centro de Mediación y Arbitraje
El Centro de Mediación y Arbitraje representa un mecanismo de solución de controversias con exclusividad en el ámbito de los negocios y comercio electrónicos. El propósito de la CACE -a través del Centro de Mediación y Arbitraje- es difundir e impulsar el arbitraje y la mediación como mecanismos alternativos de resolución de conflictos y establecer una estructura institucional apropiada para la solución de las controversias relacionadas con el comercio y los negocios electrónicos dentro del ámbito empresarial, procurando hallar una solución que evite la ruptura de las relaciones entre las partes con total confidencialidad y reserva. A través de estos dos métodos alternativos de resolución de disputas se obtiene una solución en menos tiempo y a un costo menor que, en general, las clásicas estructuras judiciales no están en condiciones de proporcionar. Las controversias propias del comercio y los negocios electrónicos requieren una evaluación, manejo y resolución de las mismas por expertos en la materia. En el listado de mediadores, árbitros y asistentes técnicos se encuentran profesionales con la experiencia, la formación especializada e la idoneidad necesarias para ello. Dentro de estas listas, las partes podrán elegir a aquellos que les merezcan mayor confianza. Más información: mrivarola@biscardiasoc.com.ar.

2006-01-02T20:58:00.000-08:00

Sewabeats

MANAGEMENT – RITMOS TRIBALES PARA EJECUTIVOS

2006-01-02T20:49:00.000-08:00

Desde hace cinco años, en Europa, se dispone de programas de formación empresarial interactivos que utilizan el lenguaje elemental de la percusión africana para enseñar las bases fundamentales de team building y de liderazgo (leadership). Este nuevo estilo de capacitación también esta disponible como franquicia.

Ciertamente me generó una sensación de sorpresa al ver el video en el que directivos empresariales, de traje y corbata y tocando el djembe… Ochenta profesionales de Johnson & Johnson bailando y tocando los tambores a ritmo africano, una nueva herramienta de motivación capaz de crear un fuerte sentimiento de comunidad. Eso es Sewa Beats, que por cierto, el término sewa beats integra la palabra beats (ritmo, en ingles) y sewa (placer, en malinke). Doug Manuel, fundador de la empresa, al oír la letanía del djembe en Senegal no dudó de que algo iba a pasar.
Sewa Beats estableció oficialmente su concepto de formación empresarial, sus programas de fomento del liderazgo y sus servicios de team building en septiembre 2000, tras haber funcionado de forma informal durante varios años. Con sede en Suiza extendieron su alcance geográfica a Londres, Copenhague y Madrid. Han ofrecido programas de team building y liderazgo en 13 países por todo el mundo, en cinco idiomas diferentes, y entre sus clientes se incluyen organizaciones como Phillips, Oracle, Xerox, Amadeus, Coca Cola, Accenture, IMD, P&G, Johnson & Johnson, Lacoste y Cisco Systems.
Sewa Beats en España
Mantuve contacto con Teresa Ferreiro, responsable de Sewabeats desde hace un año en España, quien aseguró que "la gente termina con un subidón de energía, optimista y con ánimos renovados. No se trata de aprender a tocar el tambor en una hora, sino de experimentar sensaciones nuevas para aplicarlas al ámbito profesional". Me comentó que lo importó a España desde el Reino Unido en el 2004, y, en pocos meses, el boca a boca lo convirtió en la revelación de reuniones y seminarios. "Es de gran utilidad para romper el hielo en el inicio de una jornada de trabajo o devolver la motivación a un grupo de personas fatigadas". Cada uno de los participantes cuenta con su propio djembe, los monitores son los encargados de enseñar a tocarlos con ritmo y coordinar los ejercicios pactados con los clientes en función de sus intereses. Este servicio, cuesta en España entre 45 y 80 euros por persona en función del número de monitores necesarios. A fines del año pasado, me explicó Ferreiro, unos profesionales con un complejo perfil se desplazaban desde Inglaterra o Suiza, hasta que formamos el equipo español.
Hoy, trabajando en grupos desde cinco hasta 1000 personas, Sewa Beats diseña y ofrece programas de formación empresarial interactivos destinados a organizaciones, combinando la percusión africana tradicional con las técnicas educativas del siglo XXI fundadas en métodos de aprendizaje participativos, interactivos y en el arte. El lenguaje elemental de los tambores africanos se utiliza como una metáfora dentro de los grupos para expresar con claridad las bases fundamentales del trabajo en equipo y para intensificar los sentimientos de unidad y cooperación del grupo. Las sesiones y los programas de liderazgo se crean para satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a team building, fomento del liderazgo, comunicación y colaboración.
¿Percusión Africana?
La percusión africana es un aspecto importante de la cultura de este continente y una forma intensa de expresión creativa, una modalidad de comunicación y una parte intrínseca de la vida y el trabajo diario. Durante siglos, el ritmo del tambor ha estado presente en actos importantes tales como nacimientos, bodas y ritos funerarios. A menudo inseparable de la danza, este arte tradicional cumple una función de celebración, y expresa también todas las emociones humanas. Se utilizaba, por ejemplo, para apelar al valor y unidad antes de la batalla. El sonido persistente de los tambores africanos acerca a la gente y centra la mente – una mezcla ideal para la crear espíritu de equipo (team building) y el fomento del liderazgo.
Los ritmos del tambor transmiten energía, provocan la respuesta del oyente y requieren la atención y participación de músico y audiencia a la vez. La percusión africana pone sobre alerta a la gente, transmitiendo que está ocurriendo algo especial, creando un sentimiento de entusiasmo – proporciona un medio intenso y eficaz para el fomento del liderazgo y la comunicación. La percusión africana no conlleva peligros, está por encima de barreras como la edad, la jerarquía, el idioma o la cultura. Se dice que aporta beneficios positivos a nivel físico, emotivo y sociológico. En Sewa Beats están convencidos, porque lo han vivido, que tocar el tambor tiene un profundo efecto en el ánimo de las personas, estimula la creatividad y genera energía positiva en los individuos y un espíritu de unión en el seno del grupo.

La percusión en la empresa permite:
¨ Transmitir un sentimiento tangible de disfrute, de sorpresa, y de un objetivo común.
¨ Los participantes pierden las inhibiciones y se sienten reforzados por la música.
¨ Un fuerte desarrollo del liderazgo, la creatividad individual y la capacidad de concentración
¨ Un desafío completamente nuevo e interactivo
¨ La ruptura de jerarquías y barreras institucionales – departamentos aparentemente diferentes toman parte en algo que todos pueden comprender y compartir.
¨ Mostrar a los grupos como pueden trabajar juntos eficazmente – utilizando la percusión como una metáfora, es fácil experimentar y comprender la importancia capital de la cooperación en el lugar de trabajo
¨ La motivación de los grupos, restableciendo entre los participantes la energía perdida a lo largo de las horas o los días de trabajo.
¨ Todo ello, ofreciendo una forma muy eficaz de eliminación de estrés.

El Proceso de Trabajo
Incorpora el lenguaje elemental de la percusión tradicional africana y la ofrece con toda su fuerza adaptándola al contexto empresarial occidental. Los tambores se convierten en el vehículo para crear espíritu de equipo (team building) y para el desarrollo y el crecimiento de éstos. Para ello, cada participante dispone un genuino tambor hecho en África denominado ‘Djembe’. Se forma un círculo – el círculo del tambor. En poco tiempo, y bajo la tutela de uno de los monitores o formadores, se enseña a los participantes un ritmo simple y comienzan todos juntos un apasionante y rápido viaje que culmina con una composición musical íntegramente creada por el grupo.
Conforme el grupo va asimilando y dominando los ritmos se desarrollan rápidamente cadencias dinámicas. Entonces, se les enseñan las pautas necesarias para dirigir el grupo. Se alienta a todos a que persuadan a los otros participantes a crear nuevas composiciones. Trabajo en equipo, participación de grupo, contribución individual y un propósito colectivo emergen clara y profundamente de una forma segura y estimulante, en un ambiente novedoso y divertido.
Posibilidades de Franquicia
Cuentan con productos bien definidos y de un alto valor que se encuentran bien situados en mercados atractivos. Su éxito lo miden de tres formas – financieramente, según el valor de los clientes y por el gran volumen de repeticiones que se consiguen. Dando fuerte apoyo a sus franquiciados es la clave del éxito mutuo. Desarrollan relaciones cercanas con los socios y trabajan en equipo al principio. Se comparten los valores culturales y se alienta la creatividad y las contribuciones. La comunidad Sewa Beats funciona más como una familia de miembros independientes que como una organización empresarial. Actualmente están intentando llevar Sewa Beats por todo el mundo. Por lo tanto, ofrecen franquicias a personas o empresas con las competencias apropiadas otorgando exclusividad geográfica.
Para asegurar el éxito, Sewa Beats selecciona cuidadosamente a sus franquiciados. Las características claves que buscan son madurez, estabilidad financiera, competencia en los negocios, confianza en sí mismo y experiencia trabajando con grupos. Es de suma importancia que los franquiciados tengan un verdadero interés en la condición humana – en como la gente interacciona, como se forman y funcionan los grupos, como funcionan los líderes y como se motivan las personas.
Para contactarse con Sewa Beats:
Sewa Beats Ibérica- Concha Espina 57, 4°D 28016 Madrid. España Tel: +34 91 564 13 37
Sede en Suiza: Sewa Beats CH Avenue de Longemalle 2 - 1020 Renens-Lausanne Tel: +41 (0)21 635 5792 Fax: +41 (0)21 635 5793

2005-11-20T21:41:00.000-08:00

PETER DRUCKER: HOMENAJE A UN PROCER DEL MANAGEMENT

2005-11-20T21:15:00.000-08:00

Marita Venturín Del Piero – consultor-externo@uolsinectis.com.ar

El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…

Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.

MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO

2005-07-02T18:08:00.000-07:00

Welcome to the Fabulous Poynter Online

FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com

Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...

MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...

2005-06-06T06:30:00.000-07:00

Chief Executive - The CEO Connection

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.

Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...

Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.

Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.

ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.

• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.

• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.

• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.

Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.

MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS

2005-04-07T05:52:00.000-07:00

Telecoms and Software Consulting

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM

La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.

PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.

El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.

La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.

Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.

En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).

Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.

El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.

La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.

Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.

DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.

El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.

Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.

Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.

El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:

• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).

El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.

Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com

MARKETING – PRODUCTO: OHMYNEWS PERIODISMO A LA MEDIDA DEL LECTOR

2005-03-28T19:53:00.001-08:00

El declive constante del número de lectores empuja a un grupo de diarios norteamericanos a conocer los temas que realmente interesan a su audiencia, lo que implica dejar de olfatear porque la nariz de la prensa se resfría y poner el oído.

Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: La Vanguardia – El Cuarto Bit – Eva Domínguez

Desde que la oferta supera la demanda, es que los autos dejaron de ser sólo negros, como rezaba Ford. Pronto surgió la necesidad de encontrar necesidad y preferencias en los consumidores y clientes. Es como el marketing deja de ser una herramienta operativa y pasa a ser estratégica.

Con el aporte de la investigación, segmentación y posicionamiento; la empresa logro acercase a grupos mas reducidos de preferencias, masificando por segmento los productos y servicios. Y así continúa la historia hasta su mínima expresión, el consumidor.

El advenimiento de la tecnología y de las comunicaciones, permitió que aquellos productos y servicios, como también funciones, que pudieran ser digitalizadas, también puedan ser personalizadas.

Desde ejemplos que pasan por el diseño de las golosinas por los niños en el sitio web www.billikenclub.com, hasta la personalización de escritorio de www.yahoo.com, pasando por la digitalización de libros con capítulos a la medida del lector, los news personalizados de los diarios digitales, entre otros casos, la personalización, customizacion, one-to-one, se transforma en una actividad cotidiana.

Así hoy elijo OhMyNews, máximo exponente del periodismo participativo, es un diario digital de Corea del Sur que ha convertido en reporteros a miles de ciudadanos, posibilitando el cambio político y transformando el panorama mediático de su país.

Su fundador, Oh Yeon Ho, deja en claro que al margen de todas las circunstancias sociales, políticas y tecnológicas que convertían a su país en terreno abonado para su proyecto, el mérito principal reside en poner al día el concepto del periodismo como un servicio público a la ciudadanía.

Los medios fueron antes servicio público que negocio. La prensa se proponía dar la información que el público debía conocer. El único método empírico utilizado era el criterio de los propios profesionales del medio. Desde entonces, el olfato periodístico ha guiado a la profesión en la selección de temas informativos durante décadas.

LAS MEDIDAS DEL LECTOR
Sin embargo, en un momento dado la nariz de la prensa se resfría. El declive constante del número de lectores empuja a un grupo de diarios norteamericanos a conocer los temas que realmente interesan a su audiencia, lo que implica dejar de olfatear y poner el oído.

Así, a principios de los 90 algunos diarios norteamericanos aplican prácticas desconocidas en la prensa. Hacen encuestas ciudadanas y entrevistas para saber qué preocupa o interesa a su público. Los resultados definen una “agenda ciudadana” que guiará la elaboración de temas en profundidad. Tras la experiencia, la vinculación de los lectores con el medio ha crecido. En una década, las experiencias de periodismo cívico han proliferado en Estados Unidos, en un intento de convertirse en el servicio público que sus lectores necesitan.

Sin embargo, OhMyNews ha dado un paso mucho más largo. En el diario surcoreano no es el medio el que pregunta a los lectores sino que son los lectores los que elaboran directamente la agenda ciudadana con los artículos que envían. Cualquier ciudadano puede ser reportero en OhMyNews, una vez ha dado sus datos personales, que son comprobados por la redacción, y firma un compromiso deontológico.

CONCEPTO DE PERIODISMO
Los miles de reporteros ciudadanos de OhMyNews han impreso un estilo distinto a la información. Los relatos en primera persona, las reflexiones sobre temas mundanos, la crítica a los medios tradicionales, las opiniones sobre películas o libros son los contenidos más frecuentes de los 36.000 colaboradores ciudadanos.

A la redacción llega una media de entre 150 y 200 textos cada día, que conformarán el 70% de los contenidos del diario. La redacción se encarga de temas que requieren más profesionalidad o son más complejos, principalmente internacionales y políticos.

El esfuerzo de los reporteros ciudadanos es remunerado. Pueden cobrar 20, 10, 5 o 3 dólares por cada pieza, en función de su relevancia y su calidad. Aunque no se ganarán un sobresueldo, excepto tal vez para el que ha llegado a escribir 400 al mes, añade motivación a su participación.

Si los temas sobre los que escriben son distintos, también lo es el estilo con que los cuentan. La separación entre información y opinión no sólo no se rechaza sino que es prácticamente inherente a los textos ciudadanos. El concepto tradicional de lo que es noticia y de cómo ha de ser escrita también se tambalea en OhMyNews.

La participación de la audiencia en el proceso informativo no concluye aquí. Además de publicar en el diario, los ciudadanos pueden escribir comentarios al pie de todos los contenidos, algo cada vez más habitual pero que en OhMyNews alcanza cifras insólitas. La cota máxima tuvo lugar cuando el presidente surcoreano fue expulsado del Parlamento por la oposición conservadora. Llegaron 85.000 mensajes, una cifra que desactivó el proceso de revisión habitual.

Los periodistas de la redacción revisan, editan y comprueban los datos de las colaboraciones ciudadanas, lo que no evita que se publiquen algunas informaciones inexactas. Ésta es una de las críticas más recurrentes a OhMyNews: el riesgo a la imprecisión debido a la naturaleza de sus fuentes. Dicho peligro lo comparte también la prensa tradicional, con múltiples ejemplos. Uno de los más recientes era un muñeco secuestrado por Al Qaeda.

Para Oh, si no hubiera edición periodística OhMyNews no sería un medio de comunicación. La acción de cotejar, filtrar, editar y jerarquizar la información es lo que hace de los medios lo que son. Pero en OhMyNews también esa labor no es exclusiva de la redacción. Si bien, los periodistas profesionales son los responsables de dichas tareas, los ciudadanos evalúan su trabajo. El consejo de reporteros ciudadanos se reúne una vez al mes para analizar la labor de la redacción profesional de OhMyNews.

HERRAMIENTA DEMOCRÁTICA
Oh cree que la modestia ha de ser una calidad intrínseca al periodista, que convive con la tentación de vanagloriarse sólo por la difusión de su trabajo. Escriben para sus lectores “con la premisa de que lo que han escrito es la mejor representación de la esencia del fenómeno en cuestión”. El consejo de reporteros ciudadanos es un jarabe de modestia.

Por su parte, OhMyNews también contribuye a la excelencia del trabajo de los periodistas ciudadanos a través de sesiones de formación gratuitas. En los seminarios, que se organizan cada mes, los colaboradores pueden aprender las bases del oficio para mejorar sus textos o cubrir una conferencia de prensa, puesto que cualquier periodista ciudadano tiene acceso a ellas.

No obstante, para Oh “la mejor enseñanza son los comentarios de los lectores”. Es la dosis diaria de humildad que necesitan para no despegarse de la realidad y mantener a OhMyNews como un modelo de periodismo público del siglo XXI, una herramienta de la sociedad para mejorar la democracia.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

MARKETING – PRODUCTO: OHMYNEWS PERIODISMO A LA MEDIDA DEL LECTOR

2005-03-28T19:53:00.000-08:00

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: APRENDIZAJE Y TIC

2005-03-19T11:04:00.000-08:00

:::e Learning - Am�rica Latina:::

E-LEARNING
Existen diferentes concepciones de enseñanza a distancia, entre la que se encuentra la enseñanza virtual, también denominada e-learning, on-line learning, formación on line, formación por Internet, Web Based Training WBT o Web Based Instruction WBI. Donde estamos ante una forma de enseñanza a distancia con un uso predominante de Internet como medio tecnológico. Otras concepciones de enseñanza a distancia, más tradicionales, son la educción por correspondencia, la clase a distancia, la teleformación o la enseñanza semipresencial.

A pesar de que e-learning, formación on line o educación virtual pueden ser considerados sinónimos, en el español actual se ha detectado que en el ámbito empresarial se prefiera hablar de e-learning o formación on-line, mientras que en el mundo de las enseñanzas regladas se habla con mayor frecuencia de virtualización, enseñanza virtual o educación virtual.

La educación virtual se lleva a cabo a través de las llamadas plataformas de difusión del conocimiento, también denominadas en inglés Learning Management System (LMS), las cuales no son otra cosa que un paquete integrado de software alojado en un servidor al cual se accede desde los navegadores de Internet convencionales, sin que el usuario deba instalar en su ordenador ningún programa, y que incluyen todas las herramientas necesarias para ofrecer cursos a través de Internet o de una Intranet.

Entre las muchas cualidades que supone la enseñanza virtual, se encuentra la flexibilidad en la relación enseñanza-aprendizaje, lo que los anglosajones denominan "any where, any time". La Educación virtual está siendo cada vez más completa y sofisticada y son ya muchos los elementos que necesitan instrucción por parte de los expertos y que han venido a enriquecer sobremanera las posibilidades de esta modalidad de aprendizaje, como puede ser, por ejemplo, el libro electrónico o e-Book que, por sus enormes posibilidades didácticas, se está abriendo camino con fuerza en este nuevo escenario de enseñar y aprender.

B-LEARNING
Parece que el término “blended learning” apareció en escena para dar respuesta a las deficiencias mostradas por el e-learning, y que se viene interpretando, en general, como una idónea combinación de e-learning y c-learning (classroom learning).

Podemos, en efecto, convenir en que blended learning significa “aprendizaje combinado”, y en que la expresión se utiliza al hablar de métodos de aprendizaje; y también en que determinados objetivos y contenidos aconsejan combinar distintos métodos en diferentes proporciones.

En principio, el e-learning podría ser uno de los ingredientes y que se combina con las clases presenciales en aula, de modo armonioso y sinérgico. Podría haber otras combinaciones, pero parece que la expresión se viene utilizando especialmente para ésta.

Las jornadas en aula consiguen objetivos parciales de aprendizaje vinculados principalmente a la socialización e interiorización. Las sesiones ante la PC consiguen otros objetivos vinculados a la transferencia de información. Ambas partes deben conocerse y planificarse mutuamente para favorecer la sinergia.

No cabría, si hablamos de métodos de aprendizaje, que utilizáramos el aula para poner parches a los rotos o descosidos del e-learning, ni cabría lo contrario; porque si utilizáramos un método para cubrir las deficiencias de otro, estaríamos justamente declarando las deficiencias de uno de ellos.

COMPLEMENTACIÓN Y CONSIDERACIONES
Indefectiblemente el uso de la tecnología, las clases presenciales o ambas, dependerá en gran parte de tener cuenta factores distintos al método, por ejemplo:

• El grado de alfabetización digital de los discentes.
• Los acuerdos logrados sobre los contenidos de la capacitación. Vinculados a un diagnóstico previo de necesidades de capacitación.
• Las características más o menos teóricas de los contenidos.
• Las actividades más o menos prácticas de los contenidos.
• La necesidad de realizar actividades en equipo.
• Los requerimientos de socialización de conocimiento y las posibilidades de implementarlo mediante TIC.
• Las posibilidades de diseño de simulación.
• Los acuerdos entre diseñadores, instructores y clientes.

Podrá pensarse, por ejemplo, que determinadas lecturas propedéuticas encajan en la parte de e-learning como solución más rentable, y que el avance en temas complejos requiere la adecuada exposición didáctica y la interactividad espontánea del aula; aquí la parte introductoria debería haberse resuelto bien ante la PC y las clases en aula deberían empezar por donde les correspondiera y sin volver atrás más de lo justo.

Otras veces podrá alternarse, por ejemplo, la teoría en sala y algunos ejercicios on line o, al revés, la teoría on line y algunos ejercicios o prácticas en sala; aquí, igualmente, cada parte habría de resolverse en su tiempo, sin pasos atrás no deseables.

En realidad estas cavilaciones apuntan a la deseada eficacia de todos los esfuerzos de formación. Si un método estuviera resultando ineficaz, habría que preguntarse por qué, y no cargar sus deficiencias a la mochila de otro método.

En otras ocasiones, podrá pensarse que los temas son adecuados para el e-learning, pero que conviene verse en aula para aclarar dudas y sintonizarse; aquí ya estamos previendo que el e-learning dejará dudas y que nos tendremos que ver para resolverlas. Ante esta situación, no estoy segura de si se podría hablar de blended learning, o si se debería hablar simplemente de e-learning con parches o, más elegantemente, con periódica tutela presencial.

Aunque habrá otros punto de vista, quizá más acertados, la evolución de los hechos parece haber sido la siguiente en los cuatro o cinco últimos años:

• El e-learning surge con vocación de alternativa a la formación presencial.
• Las grandes empresas montan sus plataformas de e-learning y reducen sus programas presenciales.
• Los resultados del e-learning en muchas empresas resultan algo frustrantes.
• Se acaba reconociendo públicamente que los resultados del e-learning corporativo son, en general, algo frustrantes.
• Algunos agentes del sector empiezan a proclamar que lo que le falta al e-learning son clases presenciales de complemento (blended learning).
• Otros agentes insisten en que lo que le falta al e-learning es calidad, intensidad y eficacia didáctica.
• Se animan las voces, tanto de quienes proclaman el b-learning, como de quienes apuntan a una mayor calidad/eficacia de los contenidos que ofrece el e-learning...

La historia es, obviamente, bastante más compleja, y mi punto de vista no pasa de ser uno más, pero creo que hay muchos directivos y trabajadores que observan el e-learning corporativo con alguna prevención.

Yo no excluyo que, como consecuencia de la moda del blended, se tienda a combinar métodos como quien combina ingredientes en un plato de alta cocina; y aun cabe admitir, desde luego, que al hacerlo los resultados obtenidos sean satisfactorios. Aquí siempre hay que recurrir a la eficacia del aprendizaje, es decir, a ver si se alcanza lo que se pretendía, si es posible con el mínimo esfuerzo.

Pero cuidado podemos estar incurriendo a menudo en los mismos vicios: dividir el aprendizaje más por métodos que por contenidos u objetivos a alcanzar; fundir el método con el lugar físico donde se lleva a cabo; hablar del blended como si hubiéramos descubierto la panacea; confundir el e-learning con la formación tradicional a distancia, simplemente porque el material se envía por red para ser impreso, o porque hay tutela telemática.

E-LEARNING EN LA ORGANIZACIÓN PARA PROMOVER EL CONOCIMIENTO
La actitud de los directivos es probablemente el factor individual decisivo en cuanto a la influencia que ejerce en el desarrollo de las TIC para el aprendizaje en las empresas. Los directivos no siguen ningún método científico para evaluar las necesidades, sino que suelen ser pragmáticos en lo que respecta a la formación. Además, las empresas carecen de formadores cualificados.

Muchas empresas desean distanciarse de las instituciones y de la educación institucional. A pesar de una tendencia a la flexibilidad en la formación profesional, las instituciones que imparten este tipo de formación en general todavía no logran satisfacer las necesidades de las empresas.

Las empresas desean ahorrar dinero, son muchas empresas las que afirman no poder seguir costeando la formación presencial. Por lo tanto, perciben el e-learning como una forma potencialmente económica y eficaz de formación de última hora.

A pesar de todo, diversos estudios han demostrado el escaso apoyo que proporcionan los directivos para la introducción del e-learning. Y lo que resulta sorprendente, demuestran que las empresas o los directivos de empresas apenas fomentan el desarrollo del e-learning en su propia empresa. Algunos temas a considerar son los siguientes:

• El e-learning no es una solución barata
La mayoría de los investigadores y muchos expertos se muestran inflexibles al afirmar que el e-learning no se puede considerar una solución barata. Es posible que haya economías de escala que recojan sus frutos en el futuro, pero incluso esto queda abierto a la duda. El e-learning debe justificarse por sí mismo, como un sistema que facilita el acceso a una formación continua o que ofrece entornos de aprendizaje más enriquecedores.

• Materiales de aprendizaje
El acceso a los materiales de aprendizaje es un aspecto fundamental en el desarrollo y la implementación del e-learning en las empresas. En general hay una carencia de contenido multimedia educativo procedente de fuentes institucionales, profesionales e industriales en los sectores editoriales, de la enseñanza y del software educativo.

• Tecnología y estándares
La principal función de la plataforma de aprendizaje informatizada no sería proporcionar materiales, sino facilitar la transformación y la comunicación de ideas en forma de conocimientos. El entorno de aprendizaje basado en el ordenador o en las TIC sería ante todo una herramienta de proceso que favorecería la creación y la transformación de conocimientos. La enorme ventaja de este enfoque es que, de este modo, los materiales de aprendizaje reflejan y respaldan los diferentes contextos en los que tiene lugar la formación dentro de las empresas.

Las primeras plataformas de aprendizaje solían crearse y mantenerse localmente. Sin embargo, recientemente existe una tendencia a la adopción de plataformas desarrolladas por empresas privadas del sector del e-learning. Pero, por lo general, éstas no satisfacen las necesidades de las empresas.

Para ser eficaces y accesibles para las empresas, los sistemas y las tecnologías de aprendizaje deben formar parte de redes amplias de desarrollo de conocimientos compartidos. Es importante que sean compatibles con los estándares emergentes para los materiales de e-learning a fin de permitir una interoperabilidad y que se puedan compartir los esfuerzos de desarrollo, así como para facilitar la localización.

• Nuevos paradigmas
El verdadero reto consiste en dejar de pensar en términos de los paradigmas existentes de aprendizaje y de e-learning. Un nuevo paradigma que convendría abordar es la naturaleza del conocimiento tácito frente al conocimiento explícito. Hasta ahora, el e-learning se centraba en el aprendizaje de lo explícito y en la reproducción de cursos tradicionales a través de medios digitales.

No obstante, la mayoría de los estudios realizados sugieren que, al menos para los trabajos especializados, el conocimiento tácito es el más importante en el ámbito laboral. La cuestión es cómo se pueden utilizar los sistemas y las arquitecturas del e-learning para favorecer el desarrollo de conocimientos tácitos y compartirlos.

Un segundo punto que hay que tener en cuenta es la tensión existente entre el aprendizaje individual, que el e-learning tiende a favorecer, y el carácter social de la enseñanza más tradicional. La dimensión social se ha reconocido como un importante motivador e impulsor para muchos alumnos; un entorno social positivo puede mejorar la eficacia del aprendizaje, además de permitir una gama más amplia de metodologías.

En tercer lugar, si desarrollar nuevos conocimientos y poder compartirlos son cuestiones importantes para las empresas y si el e-learning, o mejor dicho, los recursos electrónicos deben ser un medio para conseguirlo, debemos analizar la naturaleza de las interacciones en el e-learning y desarrollar nuevos procesos y soluciones. Esto requiere un cambio de tendencia hacia un nuevo paradigma de formación continua que se base en la aplicación de nuevos principios de trabajo.

En cuarto lugar, se encuentra la cuestión de cuál es el problema que el e-learning está intentando resolver. ¿Es beneficioso para las empresas en la fase actual de desarrollo técnico y pedagógico?... Es evidente que las empresas utilizan las TIC para acceder a la información, pero consideran este proceso como algo muy distinto de contratar cursos de e-learning. Algunas empresas creen que necesitan el e-learning, pero no saben exactamente para qué. En muchos casos se ven arrastradas por la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías de la información, pero la falta de integración con el e-learning está frenando su progreso.

Por último, una cuestión aparte es cómo convencer a los propios empleados, más que a sus jefes, para que utilicen las nuevas tecnologías de aprendizaje y cómo conciliar las necesidades de aprendizaje individuales con las colectivas. Es decir, ¿cómo podemos resolver la paradoja de proporcionar placer, sostenibilidad y beneficio al mismo tiempo?...
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

MANAGEMENT CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

2005-03-16T13:54:00.000-08:00

Centro Redes

Al aprendizaje es necesario ubicarlo en el centro del análisis del cambio tecnológico. El conocimiento es adquirido al asimilar y estructurar una serie de información, la que se logra mediante el aprendizaje. Sin embargo, el anterior, es algo incorpóreo, o sea racional no empírico, hasta que se convierte en un conjunto de habilidades tecnológicas.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente:
Problemas de Desarrollo - Revista Latinoamericana de Economía Vol. 34
Harvard Business Review © 2004

La tecnología es un factor central para explicar el desarrollo y crecimiento de los países y organizaciones. Algunos autores de la tradición evolutiva sugirieron que para superar los modelos lineales del cambio tecnológico, visto como un proceso de fases innovación y difusión; era necesario incorporar el estudio de sistemas.

Derivado de esto surge el enfoque de los sistemas nacional de innovación como una propuesta para estudiar la innovación y el cambio tecnológico a mayor profundidad. Freeman, pionero en este estudio sobre la relación entre innovación tecnológica, los flujos de conocimiento, el aprendizaje y el aumento de la competitividad en Japón, establece un marco para el estudio del SIN.

Se asumió que la competitividad internacional, tanto en empresas como en países, se funda en la capacidad que tengan para responder a la tasa de cambio tecnológico acelerada, la cual caracteriza a prácticamente todas las industrias. Por tanto, se reconoce que el activo más significativo para hacer frente a este fenómeno es el conocimiento, y que el proceso más importante, es el aprendizaje (Lundvall).

Las contribuciones básicas, por tanto, de la economía evolutiva para superar el planteamiento tradicional sobre tecnologías, es concebir la tecnología como conocimiento, no reduciéndola a simple información científica materializada en documentos o en máquinas, la presentan de tal manera que toda una gama de conocimientos que se encuentra en estado real o potencial de aplicación al proceso productivo.

En el conocimiento para la producción (Lundvall), por ejemplo distingue cuatro tipos: know what (información), know why (conocimiento científico), know how (conocimiento tácito), know who (acceso a conocimiento eficientemente).

Esta visión de la tecnología, permite poner al aprendizaje en el centro del análisis del cambio tecnológico. El conocimiento es adquirido al asimilar y estructurar una serie de información, la que se logra mediante el aprendizaje. Sin embargo, el anterior, es algo incorpóreo, o sea racional no empírico, hasta que se convierte en un conjunto de habilidades tecnológicas.

Lall entiende por habilidades, al complejo de destrezas, experiencia y esfuerzo conscientes que permiten a los agentes que actúan dentro de la empresa comprar, usar, aplicar, adaptar, mejorar y crear eficientemente diferentes ejemplares de tecnologías.

Podríamos decir que al haber distintos tipos de conocimientos, vistos así anteriormente, para cada tipo de este podría relacionarse con una variedad específica de habilidad tecnológica. Siguiendo a Cimoli, podemos clasificar las habilidades en productivas e innovativas. Por lo tanto, algunas habilidades tecnológicas conducen a la obtención de capacidad productiva a un nivel dado o fijo, es decir, permiten poner en operación un sistema productivo preexistente e involucran una serie de habilidades relacionadas con la producción de un bien. Otras habilidades más complejas hacen posible obtener la innovación en nuevos productos o nuevos procesos.

El aprendizaje está condicionado por la complejidad del conocimiento involucrado en el proceso productivo, o sea la naturaleza tecnológica, y por la capacidad del agente que lo lleva a cabo. A largo plazo, el aprendizaje parece derivar de los atributos del medio, la interconexión de incentivos, las potencialidades del que aprende y las características de la trayectoria tecnológica, estas últimas perfiladas por el paradigma tecnológico vigente.

Recordemos que el “Paradigma Tecnológico”, para Dosi “define contextualmente las necesidades que se deben satisfacer, los principios científicos utilizados para el área, la tecnología material que se usará, los límites de los efectos de inducción que pueden ejercer las condiciones cambiantes del mercado y los precios relativos sobre las direcciones del progreso técnico; por lo que puede definirse como un patrón de solución de problemas selectos, basados en principios altamente selectos, derivados de conocimiento y experiencia previos. Por otra parte una trayectoria tecnológica, puede definirse como un progreso tecnológico a lo largo de las transacciones comerciales, económicas y tecnológicas definidas por un paradigma”.

Al reconocer que hay distintos tipos de conocimiento, vemos la empresa efectuando constantes procesos de actualización, recordemos la espiral del conocimiento de Nonaka como ejemplo, a través del dominio de la tecnología que usa para producir. Generalmente, y como sugieren los autores en general, ese proceso de actualización se hace por etapas, comenzando desde la implantación de la tecnología y culminando por innovaciones en procesos y productos…

Entre ambos extremos, tenemos el camino de las pequeñas mejoras, mediante copias, ingeniería inversa, diseños propios. Por lo que el grado de actualización no sólo dependerá del aprendizaje tecnológico en la empresa, sino de factores externos a la misma, como son su marco institucional, la cantidad y calidad de nexos (redes) que establezca con otras instituciones, su historia tecnológica y el tipo de tecnología involucrada en el proceso productivo.

En el próximo apartado comenzamos a trabajar en base a la aplicación de las TIC en las organizaciones como medio aplicado al proceso de aprendizaje. En el aproximaremos una conceptualización de e-learning, consideración en el diseño instruccional, ventajas, desventajas y errores en el uso por parte de la organización.

CÓMO MEJORAR EL CONOCIMIENTO
Nayak, Garvin, Maira y Bragar, autores de un artículo titulado “Aprender a aprender” publicado en Harvard Business Review se explayan sobre la mejora del conocimiento en la organización. Los Autores sostienen que existen tres tipos principales de aprendizaje organizacional: aprender a mejorar el conocimiento actual de la organización; aprender a crear un nuevo conocimiento organizacional, también conocido como innovación; y difundir o transferir el conocimiento a las distintas partes que componen la organización.

En la primera categoría, las empresas de la industria del hardware para computación, por ejemplo, habitualmente necesitan mejorar sus procesos de creación de productos. En cambio, en la industria del software, muchas empresas han hecho maravillas con un solo producto. Tienen que innovar y desarrollar un proceso de creación de productos que comienza con una hoja de papel en blanco.

La industria de la atención médica y la de los multimedios también necesitan de la innovación para crear nuevas visiones y paradigmas. Y cualquiera sea la industria, las organizaciones necesitan encontrar la manera de capturar el aprendizaje que tiene lugar en una de las áreas, y transferirlo a las restantes. Aunque los tres procesos son importantes, es necesario poner el acento en el conocimiento organizacional.

Pero antes de analizarlo minuciosamente, resulta útil comprender cómo funciona. Cuando existe la intención de aprender, es decir, cuando el aprendizaje no ocurre por accidente, el proceso comienza, generalmente, con la toma de conciencia sobre la necesidad del cambio. Por ejemplo: un gerente puede tomar conciencia, a través del feedback de los empleados, de la necesidad de mejorar sus habilidades para el liderazgo. Después desarrolla el concepto de lo que significa convertirse en un líder más eficaz.

En tercer lugar, emprende una acción destinada a mejorar sus habilidades. Finalmente, analiza los resultados de sus acciones para identificar qué otra cosa queda por hacer, iniciando de este modo un nuevo ciclo de aprendizaje.

El proceso de aprendizaje organizacional tiene cuatro etapas: concientización, comprensión, acción y revisión. Pero en todo aprendizaje, estas etapas representan tareas colectivas: crear una toma de conciencia “compartida” sobre la necesidad de aprender, desarrollar la comprensión “común” de lo que debe hacerse, tomar medidas “alineadas” para mejorar el desempeño, realizar una revisión “conjunta” y extraer conclusiones.

Estas actividades reflejan la naturaleza distintiva de la organización orientada al aprendizaje, en la cual el conocimiento es generado por quienes deben aplicarlo (frecuentemente importando el conocimiento de otras organizaciones; es decir, aplicando lo que se conoce como benchmarking), y no por un grupo de elite integrado por gerentes senior o expertos.

Estas tareas colectivas sugieren también el desafío de crear una organización orientada al aprendizaje, porque ellas generan un estilo de trabajo, centrado en las relaciones, que será nuevo para la mayoría de las organizaciones.

El personal deberá aprender a trabajar en equipo, para lo cual hace falta un estilo de comunicación franco y honesto. A su vez, es probable que ello genere la necesidad de analizar las “reglas no escritas” que desalientan la comunicación.

¿Qué acciones generan un aprendizaje particularmente eficaz? A semejanza de lo que ocurre con cualquier proceso, la respuesta está en un diseño eficaz del proceso desde un principio, unido a un esfuerzo a favor de su mejoramiento continuo.

Volvamos ahora al individuo que quiere ser un mejor líder. Una vez completadas las etapas de toma de conciencia, comprensión, acción y revisión, da un paso atrás y emprende, en función de la experiencia acumulada, un proceso independiente de “reflexión”. Entonces, se pregunta: “¿Podría haberme dado cuenta antes de la necesidad de cambiar?”; “¿cómo puedo mejorar, en términos generales, mi sensibilidad ante estas cuestiones?”; “¿necesito, por ejemplo, comunicarme de manera más abierta con mi gente?”.

Al reflexionar sobre la etapa de concientización, podría preguntarse: “¿Debería haber consultado con otras personas reconocidas por ser líderes eficaces?”; “¿debería ampliar, en general, la red a través de la cual obtengo una mayor comprensión?”.

Al llegar a la etapa de la acción, las preguntas podrían ser: “¿Por qué me llevó nueve meses entrar en acción?”; “¿puedo encontrar la manera de darles a los temas importantes, pero no urgentes, un lugar destacado junto a los temas urgentes?”.

Finalmente, y sobre la etapa de revisión, podría cuestionarse lo siguiente: “¿Debería encontrar una manera más inteligente de realizar este análisis retrospectivo?”; “¿este análisis debería ser más, o menos, formal?”; “¿debería participar más gente, y utilizar un sistema de medición además de las opiniones?”

Aplicando este proceso de “reflexión”, los individuos se convierten en mejores “alumnos” con el transcurso de los años; es decir, adquieren mejores condiciones y aptitudes para el aprendizaje. Un proceso similar de reflexión puede mejorar el proceso del aprendizaje organizacional.

En Xerox, la alta gerencia dedica un retiro anual a la reflexión. En Rubbermaid, este proceso de reflexión ha generado importantes mejoras en las comunicaciones internas y una mayor conciencia compartida sobre las necesidades de los clientes. En Analog Devices, la reflexión ha derivado en el uso del método del “diálogo” y del “Método KJ” para mejorar la fase de desarrollo de una comprensión común.

Ford ha realizado un esfuerzo importante por mejorar la resolución de problemas a través de equipos de trabajo, con el objetivo de optimizar una acción alineada. British Petroleum Exploration analiza con regularidad las “Reglas no Escritas del Juego”, a fin de facilitar la implementación de los planes.

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

2005-03-06T14:46:00.000-08:00

OCS :: Observatorio para la CiberSociedad

Este artículo, es una continuación del anterior… En este se plantea, la creación de conocimiento en la organización, dada la creación de conocimiento, quienes son los llamados trabajadores de conocimiento. Y finalmente, un debate reflexivo sobre la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento. Disfrútenlo

Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

Antes que nada, si se me permite quisiera hacer saber que este artículo esta dedicado a dos personas. Una es ex alumna de la Lic. en Comercialización, Eli Marzano, de quien aprendí mucho. Y, también, a un colega, articulista y amigo de Colombia, Ignacio Gómez Escobar, Gracias Ignacio por leer mis artículos.

El artículo de la semana anterior culminaba más o menos así… El debate, de si el crecimiento en inversiones en TIC como instrumento de transmisión de información, tendrá una respuesta en el crecimiento del conocimiento, implica considerar otros aspectos. Bien, ahora consideraremos aquello que Nonaka y Takeuchi dieron en llamar en su libro “La organización creadora de conocimiento” el modelo de creación de conocimiento organizacional que relaciona tanto al conocimiento tácito como al codificado con el conocimiento individual y organizacional.

Ellos postulan que una organización crea nuevo conocimiento a través de la construcción y por el proceso dinámico de conversión entre estas dos dimensiones de conocimiento; describen procesos virtuosos de conversión de conocimiento, pero no aclaran los problemas que confrontan las firmas cuando tratan de implementar los mecanismos que les permitan socializar el conocimiento tácito y codificar el tácito codificable.

MODELO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según estos autores, la creación y crecimiento de la base de conocimiento de la firma depende de la interacción entre el conocimiento tácito y el codificado, y no sólo de la acumulación del primero por un lado y del codificado por otro. Ellos afirman que la creación de conocimiento organizacional tiene lugar principalmente a través del proceso dinámico de los siguientes modos de conversión:

Tácito a tácito, llamado socialización, que es el proceso de compartir experiencias y así crear nuevo conocimiento tácito. Su producto es el conocimiento armonizado. Este proceso es dificultoso desarrollar haciendo uso de las TIC, pues requiere compartir experiencias, con lo que tenemos un conocimiento eminentemente empírico y contextual. A pesar de ello, la simulación o bien los contactos virtuales altamente vivencias a través de video-conferencias puede superar en parte estas barreras.

Tácito a codificado, llamado exteriorización, que es el proceso de articular este conocimiento en alguna forma de conocimiento codificado. Genera conocimiento conceptual. La exteriorización se observa generalmente en la creación de conceptos y significados comunes, la que es generada por un diálogo o reflexión colectiva. En este caso, los foros de debates y comunidades virtuales favorecen este mecanismo. Siempre y cuando los miembros de la comunidad participen activamente y tengan el bagaje de conocimiento sobre el que cimentarán el nuevo conocimiento. Nuevamente vemos el conocimiento es contextual, aunque en este caso tiene hacia la racionalidad. Sin embargo, la racionalidad requerida no es la metódica, sino mas bien la reflexiva. Es decir en esta instancia opera a través de metáforas y analogías.

Codificado a codificado, llamado combinación, que es el proceso de sistematizar conceptos e implica la combinación de diferentes cuerpos codificados. Su producto es el conocimiento sistémico. Este es el dominio de la TIC como mecanismo de transferencia de conocimiento.

Codificado a tácito, llamado internalización o interiorización, que es el proceso de convertir conocimiento codificado en tácito. El resultado es la incorporación de conocimiento operacional. Este requiere de la experiencia personal y hábito para poder ser incorporado a la memoria, modificar la estructura mental del conocimiento y posteriormente ser incorporado a la tarea para producir una modificación de las rutinas. En este caso, los nuevos sistemas de diseño instruccional mediante el uso de TIC (diseños estéticamente dominantes, Flash, imágenes, simuladores) pueden en parte asemejarse al “learning by doing”.

La creación de conocimiento organizacional se da en tres niveles combinados entre sí: el individual, el grupal o de equipo, y el organizacional. El nuevo conocimiento empieza con un individuo, creador del conocimiento, y ese conocimiento personal e individual se transforma en organizacional, valioso para toda la firma.

Los individuos aprenden a través de los cuatro modos de conversión y, en la medida en que más individuos se involucran en el proceso, la conversión del conocimiento individual en organizacional se vuelve un proceso más rápido y efectivo, todo lo anterior refleja un proceso en espiral que comienza en el ámbito individual.

Trabajador del conocimiento
Drucker sostiene que en la Sociedad del Conocimiento por primera vez se estaría aplicando conocimiento al conocimiento para obtener una clase superior o más avanzada de conocimiento. Los trabajadores del conocimiento serían quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo.

Sin embargo, podríamos pensar que en todos los tiempos, todos los trabajadores hicieron uso del conocimiento para desarrollar una actividad, y además, crearon conocimiento en sus tareas, desarrollo propio de quien enriquece sus tareas diarias con nuevos modos o herramientas para su ejecución.

Para ensayar una nueva definición de trabajador de conocimiento, traigo a colación el primer punto del artículo publicado en esta misma sección titulado, “Management – Conocimiento: En busca del conocimiento organizacional”, al que pueden acceder en www.elzondabusiness.diarioelzonda.com.ar o bien en http://marketing-management.blogspot.com/. En el se hablaban de las rutinas y los quiebres, intentando una comunión de ideas entre Nelson y Winter, economistas del evolucionismo y, Martin Heidegger, filósofo existencialista.

Teniendo en cuenta esa antesala de justificación, el trabajador del conocimiento, entonces, no es aquel que opera con información, sino el que transforma la información en conocimiento modificando sus rutinas. Haciendo mención al artículo ya citado el trabajador del conocimiento es aquel que “declara los quiebres” en su tarea cotidiana, en la búsqueda de modificar productivamente su rutina.

Siguiendo el análisis de Rafael Echeverría, en su libro “La empresa emergente”, el argumenta, que una de las limitaciones más fuertes de la concepción tradicional del trabajo era el hecho de la limitación de su alcance a la tarea individual encomendada a cada individuo. Lo que sucede dentro de una organización actual, es que el individuo no es una unidad básica de trabajo con la que pueda medirse la productividad. La unidad básica a pasado a ser el proceso de trabajo, y si quitamos nuestro ojo analítico del proceso, perdemos dimensionalidad a la hora de redefinir la productividad.

Un examen rigurosamente crítico, debe reconocer la presencia de la tridimensionalidad en el trabajo:
• La tarea individual.
• Las actividades de coordinación.
• El trabajo reflexivo de aprendizaje.

El trabajo individual, sería el definido en el manual de funciones, y se le asigna a cada individuo bajo una norma de responsabilidad personal directa y exclusiva.

Todo sería muy fácil si terminara allí, pero sucede que el trabajo en las organizaciones no es una simple suma de trabajos individuales, sino más bien están articulados en procesos. La eficacia de un proceso no depende solo de las tareas individuales, sino también de las actividades de coordinación que permiten la articulación. Tanto una como otra, y en forma conjunta, aseguran la productividad presente de los procesos de trabajo.

Sin embargo frente a este controversial entorno al que nos vemos sometidos, es de vital importancia, una revisión continua de la forma en como se hacen las cosas para la diagnosis y generación de alternativas de trabajo mejoradas a futuro. Este es el trabajo reflexivo de aprendizaje, que indica una flexión sobre el si mismo del trabajo.

Vemos que la dimensión predominante en el trabajo del conocimiento, es la dimensión reflexiva. Además podemos agregar, que el trabajador del conocimiento, es aquel cuya herramienta de trabajo es la espiral de conocimiento.

¿SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO?
El mejor libro que leí el año anterior fue “Diferentes, desiguales y desconectados” de Néstor García Canclini. En la segunda parte tiene una visión desgarradora sobre la realidad latinoamericana, y también un capítulo sobre la sociedad del conocimiento, que es muy esclarecedor.

“Durante la última década se ha triplicado el acceso a la red telefónica, fija y móvil”, explicaba el secretario general de la Cumbre de Ginebra 2003, Yoshio Utsumi. También dijo que las diferencias en este campo configuran desigualdades alarmantes: el 97% de los africanos no tienen acceso a las nuevas TIC, mientras en Europa y EE.UU. concentran el 67% de los usuarios de Internet.

Además, los rasgos cognitivos y culturales están distribuidos y son apropiados de maneras distintas, generando diferencias, desigualdades y desconexiones. Por eso, asegura García Canclini es riesgosa la generalización del concepto de sociedad de conocimiento a la totalidad del planeta, incluyendo centenares de etnias y naciones.

Los saberes científicos y las innovaciones tecnológicas, no solo están desigualmente repartidas entre países ricos y pobres, sino también en sectores intensivos en conocimiento y los que no, entre clases sociales, y aún entre edades. Por ello, la contextualidad importa, como también importa la historia, por lo que los estudios basados en la problemática de la diversidad cultural deben formar parte del diseño de políticas y estrategias en este campo.

Es necesario delimitar el alcance de la posición opuesta que afirma, desde la antropología, que las sociedades en todas sus épocas han sido sociedades del conocimiento. Estas afirmaciones conducen al relativismo cultural, que quiso resolver las desigualdades reduciéndolas a diferencias, siempre legítimas, entre culturas.

El incremento de información puede efectivamente generar conocimiento si se construyen formas nuevas de “cohabitación cultural” (Wolton). Esto apunta, a que los debates sobre información y conocimiento, luego de tanto avance producido para distinguirlo, deben enfocarse en reconocer la “diversidad cultural”. Lenguas, religiones y modos de organización, clases sociales y modos dispares de acceso a la información y entretenimiento según edades y nivel escolar.

La situación global es mucho más compleja e interconectada, a veces cooperativa y otras conflictivas, entre formas tradicionales y modernas de conocimiento. Desde una perspectiva evolucionista podría verse como paradójico que instrumentos como la televisión o Internet contribuyan a la expansión de medicinas tradicionales, por citar un ejemplo. O que grupos indígenas usen programas de computación para registrar y dar continuidad a sus mitos y cosmovisiones.

Los Estados nacionales siguen administrando ciertas diferencias, apoyando financieramente las formas de conocimiento apropiadas para el desarrollo y gobernabilidad. Incluso toleran diferencias religiosas o lingüísticas, si no cuestionan la estabilidad nacional.

Sin embargo, al mismo tiempo, el acceso a los conocimientos científicos gracias a los medios de comunicación y las TIC a niveles transnacionales saca de competencia a los Estados. Las empresas trasnacionales tienen gran parte de las radiofrecuencias y patrimonios culturales mediáticos, por lo tanto el papel de estas resulta decisivo en la gestión de la diversidad cultural para fomentar la transferencia de conocimiento.

Por otra parte, hay dos campos estratégicos en los que se juegan los compromisos entre la diversidad de contextos culturales y sociedades de conocimiento:

El primero es el papel hegemónico del inglés, el predominio de esta lengua agrava las distancias de grupos de conocimientos anglófonos de los que no lo son. El desarrollo democrático de una sociedad de conocimiento requiere de políticas públicas internacionales que garanticen la participación de un número más amplio de lenguas y culturas, así como condiciones discursivas y contextuales que favorezcan la reproducción y profundización de distintas tradiciones de conocimiento. A los científicos se les exige hablar y discutir en inglés, mientras piensan e investigan en otras lenguas.

El segundo, es la interacción entre TIC, formas de conocimiento y estructuras de poder económico y cultural. Una sociedad de conocimiento incluyente, requiere marcos normativos nacionales e internacionales y soluciones técnicas que respondan a necesidades nacionales y regionales, oponiéndose a la simple comercialización masiva y economía de escala mundial. No se aprecia que el mercado “organice” la interculturalidad ampliando las diferencias.

Podemos conectarnos usando las TIC con otros para informarnos sobre otros, como lo haríamos con maquinas proveedoras de datos. Conocer al otro, en cambio, es tratar con su diferencia contextual.

Finalmente, como destaca Luisa Montuschi, economista del CEMA, en un trabajo de su autoría “Datos, información y conocimiento”; es importante destacar que si existen dudas respecto de que hayamos ingresado a una Sociedad del Conocimiento, más dudas debe plantear el hecho de si el mayor conocimiento ha llevado a una mayor sabiduría, que es la etapa que sigue al estadio del conocimiento.

Aunque para muchos la sabiduría parece significar sólo la posesión de muchos conocimientos, sería más correcto sostener que la sabiduría es la habilidad de aplicar el conocimiento a los hechos importantes de la vida humana o como sostienen Ackoff y Emery “wisdom is knowledge with deep ethical values imposed on it”. Sabiduría es la sapientiae del latín que se diferencia de la scientia (conocimiento).

Para alcanzar la sabiduría no basta tener conocimiento y ni siquiera basta haber alcanzado un nivel de comprensión. Es necesario realizar un proceso de discernimiento, de evaluación y juicio entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo bueno y lo malo. De este modo es posible alcanzar un estado de la mente caracterizado por una profunda comprensión y una amplia percepción. La sabiduría está impregnada de valoraciones, muchas veces no explicitadas.

Aunque con frecuencia la sabiduría está acompañada por considerables conocimientos formales ello no es condición necesaria. Se encuentran personas sabias entre quienes no tienen elevados niveles educativos. Y viceversa. La verdadera sabiduría parece tener poco en común con las nuevas tecnologías y con la avalancha de información o datos que hoy amenazan sumergirnos.
Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

2005-02-28T06:47:00.000-08:00

Conocimiento

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: CONOCIMIENTO Y TIC

2005-02-28T06:44:00.000-08:00

Del análisis de la epistemología del conocimiento, encontramos desde los extremos empiristas y los racionalistas, pasando por los lingüísticos; de todos estos procesos participa la información. Las experimentaciones en el ámbito del conocimiento han demostrado que parte de la información puede transformase en conocimiento, sin embargo para que este conocimiento sea llevado a la práctica requiere la internalización, que es eminentemente empírica. Esta interpretación, tiene importantes consecuencias respecto a la transferencia de información a través de las TIC.

Marita Venturín Del Piero - consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: Mario Cimoli y Nelson Correa - “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas”

Mario Cimoli y Nelson Correa en un paper titulado “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas -¿Pueden las TIC reducir la brecha tecnológica y la heterogeneidad estructural?”, advierten que se ha asumido la relación entre información y conocimiento como una identidad. Tal supuesto puede conducirnos a un análisis equivocado, con un alto sesgo hacia la sobre valoración del impacto económico de las TIC.

Como consecuencia de ello, la política económica podría focalizarse sobre objetivos e instrumentos que apunten a subvalorar importantes factores que son necesarios para la creación y difusión del conocimiento y que actualmente la estructura productiva de América Latina no posee, como lo son: los recursos necesarios, el desarrollo de competencias, los mecanismos de difusión del conocimiento tácito y un entorno productivo idóneo.

La pregunta que se plantean los autores, es: ¿Pueden las TIC difundirse exitosamente, sin antes resolver los viejos problemas de América Latina como lo son: una especialización orientada a bienes con bajo contenido en conocimiento, un alto grado de heterogeneidad estructural, un fuerte debilidad de las instituciones y un pobre gasto en I&D?

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

El traspaso entre información y conocimiento, no es un proceso automático. La teoría evolutiva, sostienen los autores, ya daba cuenta sobre la importancia de estos factores sobre las conductas de aprendizaje de las empresas, reconociendo que la cantidad de conocimiento producido no solo depende de la cantidad de información que se introduzca al sistema (individuo o empresa), sino que depende también de la dotación de recursos que se tenga, las competencias que se han logrado desarrollar, los mecanismos para la difusión del conocimiento tácito y las características estructurales que rodean al proceso de aprendizaje.

En el paper, los autores muestran, como se detalla en el gráfico anterior, la transformación de información a conocimiento. A esto podemos agregar, dentro del concepto competencias, lo plasmado en el paper de Luisa Montuschi (CEMA) sobre la “taxonomía de Bloom”. La misma ordenaba los objetivos cognoscitivos en seis niveles, ordenados en forma decreciente, según se detalla:
1. Comprensión
2. Aplicación
3. Análisis
4. Síntesis
5. Evaluación
6. Conocimiento

Como puede apreciarse el conocimiento ocupa el más bajo de los seis niveles. Para explicarlo los autores recurren a una imagen metafórica de un gabinete de archivo mental. El conocimiento es algo archivado en tal gabinete. Los cinco niveles cognoscitivos superiores constituyen las “capacidades y habilidades intelectuales” que permiten a la persona operar con los contenidos del gabinete.

Los recursos que le permiten el acceso a la información, las competencias que le permiten dar un significado a esa información, el tacitness necesario para captar el conocimiento tácito de otros y el entorno apropiado que le facilite el proceso de aprendizaje, así la información se transforma en conocimiento. Veamos en forma detalla cada uno de los integrantes en el proceso de formación de conocimiento.

RECURSOS
Las TIC, son ubicadas por los autores del paper, dentro de los recursos. Consideran que las TIC están muy correlacionas con el nivel de ingreso, por lo cual este funcionará como una barrera de acceso a las nuevas tecnologías, y en último término, a la información.

Una vez superado el problema de acceso, es necesario tener los recursos (no solo recursos financieros y/o físicos, ya que también se necesita destinar el recurso tiempo) suficientes para administrar la información. Este tema trata sobre el hecho que la información es “contexto dependiente” y por lo tanto no toda la información es relevante para el agente receptor.

Así, la información necesita tener un significado afín con los intereses del receptor, ya que de otro modo, toda la información se transformaría en un elemento inútil de costosa administración. Se desprende la necesidad de tener las herramientas necesarias para administrar la información de manera eficiente, en términos de tiempo, medios de almacenamiento y selección. Costos nada despreciables, considerando el aumento explosivo de la información que produjeron las TIC.

COMPETENCIAS
En segundo lugar, debemos considerar el hecho que el conocimiento debe tener los medios necesarios para poder decodificar esa información. Este punto se refiere a que la información necesita estar en un lenguaje que sea legible para el receptor, pudiendo así darle a este la oportunidad de seleccionar y organizar la información recibida.

Que la información este en un “lenguaje legible para el receptor”, implica necesariamente que el receptor debe tener las competencias necesarias para poder descifrar esa información, es decir no necesariamente basta con el hecho que la información este en su mismo idioma, sino que además el agente receptor debe tener un background de aprendizaje, que le permita al menos entender de que trata la información.

Por otro lado, no hay que olvidar que las capacidades cognitivas del ser humano son limitadas, en este sentido se podría decir que el ser humano esta física e intelectualmente limitado para asimilar toda la información que él considera relevante. A este respecto Cohendet y Steinmueller (2000) agregan: “Las capacidades cognitivas de los agentes difieren; en particular, en su conocimiento sobre como usar ese conocimiento, como transmitir ese conocimiento y como administrar ese conocimiento”.

Las nuevas tecnologías pueden haber provocado que la información haya aumentado a tasas exponenciales durante los últimos 25 años, pero las capacidades cognitivas del ser humano se demoran siglos en desarrollarse.

TACITNESS
Surge del concepto desarrollado por Polanyi, y podría definirse “como esos elementos del conocimiento que posee el individuo, que no pueden ser definidos, codificados ni publicados, que no pueden ser completamente expresados, y que difieren de persona a persona, pero que podrían ser compartidos en un importante grado, por colegas y colaboradores que tienen una experiencia común” (Dosi). Una adecuada transformación de la información en conocimiento requiere el acceso que permita capturar el elemento tácito del conocimiento.

ENTORNO
Se requiere un entorno favorable que facilite el proceso de transformación de información a conocimiento. La característica de favorable o desfavorable del entorno, dependerá de los rasgos estructurales que presenta cada economía, y por lo tanto, estará determinado por elementos como: la especialización en bienes con un mayor o menor grado de conocimiento, el grado de heterogeneidad que posee la estructura productiva, el grado de desarrollo de las instituciones dentro de la economía y el nivel de gasto en I+D juegan un papel crucial cuando se analiza la creación y difusión del conocimiento.

EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y SUS RENDIMIENTOS
Lo anterior indicaría que la información es solo un insumo más, una pequeña parte del complejo proceso de creación de conocimiento. Para poder ser transmitida la información, requiere de capacidades individuales y contextuales para así ser transformado en conocimiento. El aprendizaje es en primera instancia un asunto individual, posteriormente socializado, cuando depende en gran medida de lo ya sabido por otros miembros de la organización.

Adicionalmente, aunque el aprendizaje de la organización ocurre, a través de los individuos, no es la suma del aprendizaje individual de los miembros de la organización porque aprende en la medida en que modifica las rutinas que guían el comportamiento, o en otros términos, a través de procesar información y cambiar la variedad de sus comportamientos potenciales. Así, la socialización del aprendizaje y el cambio en las rutinas está en la base del aprendizaje organizacional y de la generación de conocimiento.

Cimoli y Correa, el paper citado, muestran su investigación en donde el aumento de penetración de TIC como un corredor de la información, no ha generado un aumento del conocimiento, medido a través de la productividad de los países. Quienes estén interesados en conocer en forma completa el paper de Cimoli y Correo, por favor enviar un e-mail a: consultor-externo@uolsinectis.com.ar

Finalmente, las conclusiones a las que abordan en el trabajo son:
• Las TIC han aumentado la difusión de la información, sin embargo, la información no necesariamente trae consigo un desarrollo de las capacidades para crear y difundir el conocimiento. De hecho se puede constatar como el explosivo aumento de la información no se ha materializado en mayor conocimiento y productividad. Consideran que existen rendimientos decrecientes entre información y conocimiento.
• Las nuevas tecnológicas insertas bajo un escenario de grandes falencias estructurales, pueden crear un círculo vicioso que termine acentuando estas falencias, aumentado la brecha tecnológica y la heterogeneidad.
• Para poder explotar los beneficios de las nuevas tecnologías se debe primero poner la atención en: reducir la brecha tecnológica y la heterogeneidad estructural, fortalecer el marco institucional, y por ultimo aumentar el gasto en I+D.

CONCLUSIONES PERSONALES
Si bien, el advenimiento del uso de las TIC ha potenciado la transferencia de información, como demuestran los autores, no ha ocurrido lo mismo con el conocimiento. Esto es porqué:

• El exceso de datos produce el “síndrome de infoxicación”, y el cerebro humano como mecanismo defensivo, levanta las barreras de los umbrales absolutos perceptivos. Con lo que gran parte de los datos se perderían y nunca transformarían en información. Y gran parte de la información, cae en el olvido (mecanismo desarrollado por la memoria) por falta de repaso. Consiguientemente, estamos ante un sistema con inputs sobrecargados y un cuello de botella perceptivo.

• El alto grado de analfabetismo en TIC. Encontramos sectores medios y profesionales (fruto de exploraciones) que inclusive no tienen desarrollada la psicomotricidad fina para el uso de la PC.

• Considero también, los bajos ingresos, que debilitan la tasa de penetración de TIC en la sociedad.

• La información distribuida usando las TIC, no siempre puede ser por el receptor, a través de la asociación o inferencia, contextualizada.

• La brecha existente entre el idioma del emisor de la información y el receptor, es otro limitante para la adquisición de conocimientos.

• El déficit en la prospección y gestión de la información. Vemos que con el paso de los años, aún no se internalizado los patrones de búsqueda boleana que pueden ser comprendidos por los buscadores. Otro tanto pasa con la gestión de la información. Tenemos el caso de los CRM, de los que poco se usa la información obtenida por el cliente, o bien porque se desconoce la forma de cruzar datos, o bien porque están capitalizadas en determinadas áreas de la empresa sin compartir esta información.

El debate, de si el crecimiento en inversiones en TIC como instrumento de transmisión de información, tendrá una respuesta en el crecimiento del conocimiento, implica considerar otros aspectos, que se extienden más allá de este artículo. Los invito entonces, la semana próxima a seguir analizando este tema, en compañía de Nonaka y Takeuchi quien desarrollan un modelo de creación de conocimiento organizacional que relaciona tanto al tácito como al codificado con el conocimiento individual y organizacional.

Marita Venturín Del Piero - consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: Mario Cimoli y Nelson Correa - “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas”

2005-02-13T14:41:00.000-08:00

Transformation

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: EN BUSCA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

2005-02-13T14:28:00.000-08:00

Wiley::Transformational Learning: Renewing Your Company Through Knowledge and Skills

En esta economía globalizada en la que cualquiera puede acceder a las materias primas y a la tecnología, la única ventaja competitiva es el conocimiento que tienen los trabajadores. En este artículo, haremos juntos un repaso sobre el conocimiento organizacional, desde distintas perspectivas.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

LA VISIÓN EVOLUCIONISTA DEL CONOCIMIENTO
Scumpeter se concentra en el proceso de cambio de la economía en su conjunto, mientras Penrose se concentra en el crecimiento individual de las compañías. Ella consideraba que una empresa es “tanto una organización administrativa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos”. La perspectiva de Penrose indica que sólo los servicios que brindan los recursos pueden proveer fuerzas para el proceso productivo, no el recurso en si mismo. Los servicios son una fusión de la experiencia y el conocimiento acumulado en el interior de la empresa y, por lo tanto, exclusivos de esa empresa.

Penrose, asigna como determinante del crecimiento de una empresa, la función de los planificadores, quienes se encargan de crear imágenes mentales de la empresa y su medio, que surgen del conocimiento que se encuentra en la empresa. Sin embargo, a pesar de señalar la importancia de la experiencia y el conocimiento en su teoría evolucionista, no trabaja sobre un mecanismo organizacional de generación de conocimiento.

Nelson y Winter, también consideran a la empresa como un depósito de conocimiento. Winter señala: En esencia las compañías de negocios son organizaciones que saben como hacer las cosas. De hecho, una firma dada en un momento dado es un depósito de un rango bastante específico de conocimiento productivo, un rango que con frecuencia involucra características idiosincrásicas que la distinguen de otras empresas del mismo ramo que son superficialmente similares.

Este conocimiento, se almacena en “patrones de conducta regulares y predecibles”, lo que llaman rutinas y lo comparan con los genes. La innovación es “una mutación de las rutinas” impredecible por naturaleza. Además, acuñaron el concepto de “trayectoria natural”, un sendero de evolución tecnológica establecido por un régimen de tecnología, que podemos asimilarlo a “creencias cognitivas” y porque no a determinado “modelos mentales” que determinan lo que es factible o al menos debe intentarse, como también los imperativos tecnológicos. De esta manera reconocen que la esencia de la tecnología es el conocimiento.

En un giro ingenioso, los teóricos evolucionistas afirman que, aunque en forma inadvertida, las rutinas son responsables del cambio, dado que la interacción de las rutinas con las situaciones novedosas, constituye una fuente de aprendizaje. A medidas que las rutinas se modifican, se producen cambios mayores, lo que ocurre porque las rutinas están entrelazadas, por lo tanto se desarrolla una especia de “efecto dominó” o encadenamiento de cambios de rutinas. Este cambio de rutinas, propio de los procesos de cambios, van acompañados de periodos de resistencia y posterior adaptación.

Una de las críticas más profundas al pensamiento cartesiano, a sido propuesta por Martin Heidegger, manifestando que es equivocado separar sujeto y objeto, res cogitans y res extensa. Postula el Daisen, que es “ser en el mundo”.

Además postula que en gran parte, la base y condición primaria de la acción humana es lo que llama transparencia, que es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la acción como mínimo umbral de conciencia. Por ejemplo cuando andamos en bicicleta, y es un patrón aprendido, lo hacemos en estado de transparencia. Esta propuesta, desde mi perspectiva está relacionada a la rutina en una organización.

La deliberación emerge, tomamos conciencia de lo que estamos actuando, cuando ese fluir de la rutina, por alguna razón se ve interrumpida, esto se le llama quiebre. Este quiebre lo asocio a los cambios producidos en las rutinas.

El quid del quiebre involucra un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos, y por lo tanto demanda de nosotros acciones distintas o cambios de rutinas. Conduciendo la bicicleta, se rompe alguna parte de la misma.

Lo primero que destaco es como influye la interpretación de que todo quiebre se constituye como un juicio. Por lo tanto, si los miembros de una organización no tienen capacidad para hacer juicios, no tendrían quiebre las rutinas.

Lo segundo, que destaco, que todo quiebre modifica el espacio de lo posible dentro de una organización en este caso, y por lo tanto, transforma nuestro juicio sobre lo que nos cabe esperar.

En tercer lugar, el quiebre habita en el observador, es siempre una función de la interpretación que lo sustenta y desde la cual se la califica. Si el observador toma el quiebre como un problema, desde la literatura del management, se aplica un enfoque de “resolución de problemas”, con lo que se supone a priori que los problemas existen afuera del observador, y el curso de acción es la “resolución”. Pero, se le presta escasa atención a las condiciones que definen un problema como tal. Si se reexaminara el proceso de definición de problema, bien puede disolverse el anterior y aparecer como una oportunidad. La contextualidad influye, además en la interpretación

Y, finalmente en cuarto lugar, puesto que el observador, lo sepa o no, es quien constituye una situación en quiebre, y por lo tanto, quien lo genera; no es necesario esperar que se sucedan los quiebres (como por ejemplo la necesidad de cambio en la organización). Se puede diseñar la declaración de quiebres, ya que los quiebres son juicios, los juicios son declaraciones, podemos declarar algo como quiebre y no esperar a que los quiebres ocurran (anticipación)

El quiebre representa un proceso de aprendizaje y cambio, de modificación de estructuras mentales, por lo tanto de generación de conocimiento. Los directivos pueden, lo explicado en párrafos anteriores, influir sobre el proceso de declaración de quiebres, eliminando en forma progresiva la transparencia de las rutinas que no resultan efectivas, trasfiriendo las que si la son de una parte de la organización a otra. Al mismo tiempo, podrán bajo esta concepción, insertar nuevas rutinas, ya sea por imitación o por experimentación.

Esta perspectiva, basada en la ontología del lenguaje, interpreta la visión de Nelson y Winter, ofreciendo una aporte respecto al cambio de rutinas (como patrones aprendidos seguidos asociativamente al modo de los perros de Pavlov) y generar cambios mediante el uso del aprendizaje cognoscitivo, que incluye al observador, la modificación de su interpretación (estructuras mentales) y las posibles acciones de los directivos para desencadenar declaraciones de quiebres o cambios de rutinas.

Desde mi perspectiva, el aprendizaje asociativo (que lo relaciono a las rutinas y transparencia) involucra a una transferencia de información, experimentación y además socialización del conocimiento existente. Esto puede ocurrir, como por ejemplo en el caso de un empleado nuevo, o un operador de una nueva máquina. Entra en juego, conocimiento codificado y no codificado pero articulable, principalmente manifiesto.

El aprendizaje cognoscitivo, al incluir asociaciones mentales e inferencias (es decir redefinición de las estructuras mentales), involucra la generación de conocimiento, en donde entra en juego el conocimiento pegajoso, tácito, principalmente latente; que dependiendo de los costos y beneficios podría codificarse aquella parte articulable del conocimiento tácito.

EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA
El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores no se van a detener. Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.

Muchos gerentes confunden información con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea aplicada al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.

En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John Wiley & Sons), Daniel Tobin explica que las empresas deben enfrascarse en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado lo llama aprendizaje transformacional.

La ignorancia inconsciente, dice, es la peor de todas. Es cuando una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió hacerlo, hasta que llegaron los japoneses.

Por eso, el primer paso para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la ignorancia consciente. A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha pedido que lo usen. Estamos ante un caso de aptitud inconsciente.

Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen aptitud consciente. El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente de los trabajadores y de la empresa.

Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la basura cuando se achican y se desjerarquizan eliminando a muchos gerentes intermedios. Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa durante 10 o 15 años y que se destacó, porque de lo contrario no habría sido nombrado gerente. Es probable que sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros. Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y la tira a la basura, está perdiendo recursos de conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.

Una solución mejor es la que encontró Caterpillar, y que consiste en reciclar a los gerentes convirtiéndolos en profesores. La organización de capacitación de Caterpillar, llamada Caterpillar Training Institute, está llena de ex gerentes medios, relata Tobin.

En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de conocimiento. Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El ingrediente vital en todo proceso productivo será la calidad y disponibilidad de recursos humanos que dominen los conocimientos requeridos.

Las dos categorías importantes serán la de los trabajadores en servicios y la de los que tienen y aplican conocimiento. La nueva realidad no sólo traerá impresionantes transformaciones en la política y en la sociedad: también modificará radicalmente a la teoría económica.

Como bien lo señala Peter Drucker en su libro La economía poscapitalista, habrá que enfrentar la necesidad de cuantificar el conocimiento exigible para producir un bien y, por ende, calcular la tasa de retorno correspondiente. Porque a pesar del surgimiento del conocimiento como eje del sistema productivo, no existe todavía una teoría económica al respecto.

La doble comprobación, la del papel central del conocimiento y la de las transformaciones que provocará, ponen a la educación en el centro de la escena. No solamente tendrá que ser prioridad en la asignación de recursos que hagan los gobiernos, sino que replanteará desde la base la misma noción del proceso educativo.

Las universidades, pero también otros focos de enseñanza superior, deberán considerarse como parte del proceso productivo. Se planteará la masividad del conocimiento necesario para los nuevos tiempos; la educación permanente, dentro y fuera del aula; la divulgación del conocimiento a través de los medios tecnológicos existentes; y la implicación de la empresa y el mundo de los negocios en el entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos excelentes.

En la era de las telecomunicaciones, cuando los avances tecnológicos han modificado la forma en que la gente trabaja, viaja, compra, y goza de su tiempo libre, es difícil ignorar que la tecnología puede ser la clave para liberar al proceso educativo de los estrechos límites impuestos por las paredes de la escuela.

Hay por lo menos tres niveles donde la tecnología puede enriquecer la enseñanza y el aprendizaje. Ellos son:

En el primero, radio, televisión, video y computación son herramientas de ayuda para la educación formal, o sea para el educador en la escuela. Programas magistrales, preparados por equipos de primer nivel –integrados por expertos de medios y expertos en contenidos– se ponen al servicio de las escuelas más aisladas de un país a través de las redes nacionales y provinciales de radio y televisión.

En el segundo nivel de aplicación, las tecnologías de comunicación adquieren un rol más protagónico en todo lo que atañe a la educación no formal, con el objetivo de hacer del aprendizaje una experiencia nacional permanente y compatible con todos los niveles económicos de la sociedad. Ellas pueden utilizarse, por ejemplo, para quebrar la dicotomía entre educación y trabajo. La especialización en una actividad no acaba con la última materia cursada: cuando el egresado comienza a trabajar no dispone ya de tiempo para asistir a cursos complementarios, si acaso existen.

El tercer nivel de aplicación de tecnología es una postura tan revolucionaria que muy pocos se animan a proponerla. Parte del supuesto de que el sistema educativo convencional no es un modelo para repetir en el siglo XXI.

Lewis Perelman, en su libro, El fin de la escuela: hiperaprendizaje, la nueva tecnología y el fin de la educación, afirma que destinar recursos para reformar la escuela tiene tanto sentido como invertir en coches de caballos al final del siglo XIX. Así como el automóvil barrería con el transporte de tracción a sangre, el hiperaprendizaje barrerá con la educación como la entendemos ahora.

El cambio tecnológico está carcomiendo los cimientos de la educación convencional. La enseñanza actual es una actividad de trabajo sumamente intensivo en la que cientos de miles de maestros dan clases más o menos idénticas ante sus respectivos grupos de estudiantes.

Las técnicas son intrínsecamente ineficientes porque las capacidades de los alumnos son dispares, y porque la atmósfera competitiva de las aulas inhibe a muchos estudiantes capaces. Mediante la combinación de todas las tecnologías conocidas: computación, video, teléfono, modem y fax podrá crearse un ambiente educativo supernovedoso para el alumno.

MARKETING – VENTAS: CONVERTION RATIO

2005-02-08T21:10:00.000-08:00

Knowledge@Wharton

CONVERTIR EN VENTA
Toda proyección de ingresos surge de una comparación histórica y de posibilidades futuras, en la cual hay una probabilidad asociada, como así también una incertidumbre. Se comienza por determinar la participación del sector en el que se comercia del volumen total de e-commerce. A ese número se le aplica la participación de site en el mercado del sector.

Se estima la cantidad de usuarios que puede atraer el site, en relación al mercado de usuarios del sector de Internet. Además hay que determinar un costo de adquisición de usuario promedio, que nos permita proyectar los gastos en mercadotecnia asociado a cada usuario.

Se estima la cantidad de usuarios únicos del site, por medio de suscripciones y compra. A este proceso de ingreso/registración/compra se le denomina convertion, y la cantidad de usuarios registrados respecto a los que compraron se le denomina convertion-ratio.

Se estima, posteriormente un promedio de compras por periodo para llegar al volumen de ventas, teniendo en cuanta la frecuencia y cantidad. Finalmente se aplica a un margen promedio de rentabilidad para obtener los ingresos totales.

Sellar una compra en línea no es fácil para los comercios detallistas en la red. Sólo 3 de cada 10 visitantes adquieren un producto. Conozca los patrones de conducta al comprar en Internet. Ante este panorama la necesidad de un estudio que revele cuándo y cómo los visitantes en línea se convierten en compradores se volvió una urgencia para casi todos, desde los gerentes corporativos de las cadenas comerciales hasta para los desarrolladores de sitios web. Lograr que una persona visite un sitio web ya no es suficiente. Convertirla en una fiel compradora es en cambio el desafío.

UN MODELO A SEGUIR
Todos hablan de la importancia de las tasas de conversión pero al mismo tiempo no dejan de protestar porque son tan bajas, dispara Peter S. Fader, profesor de Marketing de Wharton. Una tasa de conversión de 3%, que significa que tres de cada 100 visitantes del sitio hacen una compra, está considerada como una norma en la industria, aunque muchos sitios tienen tasas más bajas.

Fader, en una investigación realizada junto a Wendy W. Moe de la Universidad de Texas titulada ¿Qué visitas generan compras?, analiza las tasas de conversión basadas en la información de visitas y compras de Amazon.com. Los investigadores concluyeron que generar una venta inicial en un sitio es relativamente fácil.

Las compras subsecuentes, en cambio, se vuelven más difíciles a medida que los consumidores se familiarizan con la compra en un determinado sitio de Internet. Con el tiempo, la tendencia de volver a comprar declina junto al desgaste de la novedad de comprar en ese sitio. Este es un desarrollo bastante sorprendente y problemático para las tiendas virtuales.

Una vez desenmascarada esta dinámica, Fader y Moe desarrollaron un modelo de conversión que divide el proceso de compra en tres componentes:

• la tasa base de compra del cliente durante su primera visita en busca de un determinado producto,
• los efectos acumulativos de las visitas que no derivan en una compra pero que ayudan a guiar al consumidor hacia una compra eventual y,
• el umbral de resistencia que el consumidor debe vencer antes de hacer el compromiso de comprar algo en un sitio determinado.

Estos tres componentes de conducta varían entre los distintos consumidores, y los dos últimos también varían con el tiempo. El umbral de resistencia, por ejemplo, puede bajar a medida que el cliente va aumentando el número de compras que realiza. Con estos elementos desglosados, las tiendas en línea pueden tener una lectura más precisa de la eficiencia básica del sitio y, en tiempo real, determinar con precisión las razones por las que el sitio atrae consumidores, o los repele. Ajustes en el diseño de la página o en los mensajes de marketing pueden ser usados para mejorar las fallas del sitio.

En la práctica, los administradores de los sitios detallistas podrán usar este modelo para identificar a los visitantes que pueden ser atraídos al pasillo de check out con promociones, como un pop up con cupones.

Esto les permitirá invertir su presupuesto de marketing con la precisión de un rayo láser, en lugar del enfoque de marketing más amplio que se suele utilizar. El modelo también puede utilizarse para manejar el tráfico al identificar a los visitantes que estén a punto de cerrar una compra y guiarlos a un servidor más rápido.

PATRONES CONDUCTUALES
Mostramos que hay una clara, aunque compleja, relación entre los patrones de visita y los de compra, asegura Fader, quien enfatiza que el modelo está basado en un firme terreno teórico y no sólo en números. No se trata de una simple expedición de a través de datos, aclara.

El estudio usa la llamada información clic stream, es decir la secuencia de las distintas direcciones (URL) que cada comprador visita en un determinado período de tiempo, para generar una conclusión sobre la conducta de compra.

Sin embargo, Fader asegura que los patrones básicos de conducta sobre el que se construye el modelo de conversión no son nuevos; fueron identificados por otros investigadores en contextos que usualmente requieren encuestas extensivas para revelarlos.

Los dos profesores separaron a los compradores en línea en cuatro categorías, cuyas definiciones son fácilmente trasladables a los negocios de mundo real:

• el comprador decidido que sabe lo que quiere y no pierde tiempo al comprar;
• el comprador reflexivo que quiere comprar algo pero opta por buscar previamente con precaución;
• el explorador hedonista que no tiene una compra específica en mente, pero que disfruta de la búsqueda y si las circunstancias son favorables puede llegar a comprar algo;
• y por último, el comprador que recoge conocimiento para una compra eventual.

Lo que es diferente ahora es la habilidad de escudriñar a los visitantes mientras buscan y compran productos. Desde una perspectiva de comportamiento no se trata de nada nuevo. En el pasado, sabíamos que estos patrones se aplicaban, pero nunca los podíamos ver en lugares como los centros comerciales, asegura Fader, para quien la posibilidad de analizar los distintos clic de un visitante es como poner un microscopio al comportamiento del comprador.

Esta investigación se basó en un análisis de más de 4.000 casas de familia que visitaron Amazon durante más de 8 meses. Los clics fueron monitoreados por Media Metrix. De allí se concluyó que Amazon fue sumamente exitosa en capturar la primera compra en línea, probablemente por la novedad de las compras virtuales.

Sin embargo el umbral para las compras repetidas subió ampliamente a la vez que el comprador se familiarizaba con el sitio, contrariamente a las creencias predominantes de los gerentes (Sin embargo, Amazon continúa disfrutando de altas tasas de conversión, superiores al 10%).

La premisa de que si construimos algo, la gente vendrá es sólo parcialmente verdad. Podrán venir en hordas pero no comprarán muy seguido, concluye el experto.

Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: © Wharton School of the University of Pennsylvania

Conocimiento tácito y explícito - Codificación y ventaja competitiva

2005-01-28T21:32:00.000-08:00

Marketing & Management
En base a las ideas de Polanyi, la distinción entre lo tácito y lo explícito, desarrollan sus argumentaciones distintos autores. Lo cierto es que, el conocimiento explícito, puede o no estar codificado.

Por lo tanto el conocimiento codificado no coincide totalmente con el de conocimiento explícito. Está relacionado con la presencia de algún código, entendido como un conjunto de notaciones, símbolos, reglas, un género de diccionario aceptado como autoridad por su uso y por el consentimiento general. Por consiguiente, implica la creación de una base de conocimiento como estructura y su diccionario especializado.

Codificar una porción de conocimiento significaría añadir contenido a un código, que es elaborado sobre la base de otro contenido previamente existente. El conocimiento registrado en un código constituye un género de depósito, punto de referencia o de autoridad. Pero la posibilidad de poder acceder exitosamente al mismo implica la necesidad de haber realizado una adquisición previa de conocimiento especializado, en algunos casos de considerable magnitud y profundidad.

La codificación parecería corresponder al proceso de transformación del conocimiento a un formato que haría posible su conservación y transferencia como información. La codificabilidad necesita como condición de la articulabilidad del conocimiento

Si esta codificado, es información, y tienen características de bien público. Los beneficios son aprovechables dentro de un contexto cultural, en el que se comparten los códigos. Para otros contextos el código puede ser incomprensible. Si no esta codificado, podría serlo, pero ello obviamente acarrea costos y requiere de incentivos como capacidades para poder codificar.

Por otro lado, el conocimiento tácito, en parte puede ser explicitado, y por lo tanto podría ser codificado. Pero hay una parte del mismo, que no pondría explicitarse y mucho menos codificarse. En este caso, importa la socialización, que es la transferencia de conocimiento tácito a tácito. En este caso se comparten estructuras mentales, y parte del conocimiento pegajoso.

Particularmente sostengo, que dado que el conocimiento esta en primer lugar vinculado a la percepción, habilidad, oportunidad y sinapsis mentales de quien lo genera; se hace extremadamente difícil su transferencia a otras personas, que tendrán, distintas percepciones, habilidades, oportunidades y sinapsis mentales, para internalizar ese conocimiento.

Si a esto, le agregamos la determinante circunstancial, o sea el contexto; la transferencia de conocimiento va perdiendo capacidad de realizarse, dado que puede no compartirse la misma cultura. Pues la cultura en una empresa o en una nación, hace que los individuos tengan dentro de un grado de confianza, una percepción similar de los conceptos.

La socialización, requiere necesariamente de experimentación, con lo que le vamos restando puntos al valor de la información codificada. Desde esta perspectiva, el conocimiento codificado, pierde valor. Podemos considerarlo, como un primer paso, una especie de activador perceptual, que requerirá en primer lugar, la comprensión de los códigos y posteriormente de experimentación para ser internalizado y así adquirir la habilidad tácita. Aquí influyen, también la percepción, habilidad, oportunidad y sinapsis mentales de quien trata de internalizar conocimiento codificado. Y nuevamente, mientras el contexto sea más alejado de donde se genera la información, esta transferencia se complica más.

A modo grafico, y para comprender el rol fundamental que juegan las personas en la transferencia del conocimiento, cito el teorema de la Imposibilidad de Hayek: [...] cualquier instrumento de clasificación debe poseer una estructura de un nivel más alto de complejidad que el que poseen los objetos que clasifica; y [...] por lo tanto, la capacidad de cualquier agente explicativo debe limitarse a objetos que posean una estructura de un nivel más bajo de complejidad que el propio.

Respecto al tema de la ventaja competitiva, podemos decir que tiene una fuente y un portador. La fuente de la ventaja competitiva esta en la “generación” y no en la transferencia de conocimiento. La transferencia genera costos que aumentan con la necesidad de explicitación (codificado o no) y los cambios contextuales. A su vez esa fuente tiene un portador, que es la persona que genera el conocimiento. Por lo tanto, las empresas que inviertan en fuentes y portadores (esto implica inversión en investigación básica y aplicada, e inversión en incentivos para quienes portan el conocimiento) detentaran una ventaja competitiva y podrán recibir los beneficios.

Las naciones, solo pueden beneficiarse indirectamente de las ventajas de las empresas. Pues en una época en donde se ha perdido el criterio de territorialidad de las empresas globales, estas pueden migrar con sus fuentes y sus portadores. Por lo tanto, a nivel de política, importan los incentivos que se le brinden a las empresas, tanto para que estas generen conocimiento, como para que apliquen y desarrollen ese conocimiento en una región o país. De este modo las empresas generarán fuentes de trabajo e inversiones.

RECURSOS HUMANOS – ENTRENAMIENTO: EXPERIENCIA OUTDOOR

2005-01-22T17:46:00.000-08:00

Hay corrientes inmedibles de pensamientos corriendo bajo el puente de la teoría de creación de conocimiento y aprendizaje. Basándonos en Michael Polanyi, quien sostenía la existencia de conocimiento tácito y explícito, el primero vinculado a las rutinas e interiorización y el segundo referido a lo codificable, los autores del libro “La organización creadora de conocimiento”, Nonaka y Takeuchi, desarrollan un modelo de creación de conocimiento.

El modelo de espiral, de cuatro etapas, socialización, exteriorización, interiorización y combinación; combinan conocimiento tácito y explicito, con instancias individuales a organizacionales. Una de las formas de aprendizaje involucra la posibilidad de articular el conocimiento tácito, lo cual incluye la necesaria experimentación para poder entender, socializar e interiorizar el conocimiento tácito de otra persona.

De igual modo que los tama dashi kai, o campamentos de tormentas de ideas de Honda; los entrenadores de Whirlpool, interiorizan y socializan conocimiento sobre los productos de dicha marca, en un campo experimental de entrenamiento.

El aprendizaje desde el padecimiento o placer de uso y consumo de productos, entrega a la organización un bagaje de conocimiento importante sobre sus propios productos. Y esto no sólo es valioso para quien aprende porque necesita transmitirlo a otros, sino también para quienes diseñan, por la fuerte retroalimentación que se obtiene de estas experiencias.

Seguidamente, comentamos el caso de The Real Whirled, una casa completamente equipada con electrodomésticos de Whirlpool y de la competencia que se convirtió en el lugar idóneo para que los representantes de ventas de la marca se pongan en los zapatos de los consumidores.

LA EXPERIENCIA COMO MÉTODO
Que siete personas desconocidas convivan en una casa por más de dos meses ya no sorprende a nadie. Programas de televisión al estilo “Big Brother”, “Solos en la casa” y, por qué no, “Perdidos en el espacio” trivializaron estas costumbres posmodernas. Pero que lo hagan como parte de su entrenamiento corporativo, en cambio, sí resulta novedoso.

Durante su estadía en The Real Whirled, los participantes, que luego se convertirán en entrenadores de marca y productos para el comercio detallista y fuerza de ventas de Whirlpool, prepararon más de 900 platos de comida, lavaron 120 bolsas de ropa sucia y dedicaron incontables horas a llenar y vaciar refrigeradores, lavaplatos y secadoras.

“En vez de entrenarlos en las distintas gamas de productos, para que luego puedan capacitar a los comerciantes y a nuestros vendedores, tratamos de crear un ambiente que los sumerja profundamente en la experiencia de la marca. No queríamos que sólo recibieran entrenamiento en un ambiente corporativo. Queríamos que vivieran en una casa y usaran los productos que utilizan nuestros consumidores”, explica Christopher Wyse, director de Comunicación de Whirlpool Norteamérica.

Para esta misión se recicló una antigua casa de campo de ladrillos rojos de siete dormitorios, ubicada cerca de los cuarteles de la empresa en Benton Harbor, Michigan, Estados Unidos. Allí conviven los siete participantes, entre los que por lo general se incluyen varios jóvenes recién salidos de la universidad cuya experiencia en las labores domésticas se reduce en muchos casos a llevar la ropa sucia a la casa de su madre. Los casados se mostraron, en cambio, menos dispuestos a participar del programa y separarse de su familia por dos meses.

Las jornadas son intensas en “The Whirled World”. Los participantes pueden comenzar el día preparando huevos en un microondas de Whirlpool y de la competencia. Luego pueden separar los platos y lavarlos en diferentes artefactos. Estudiar cuál es el desempeño, el nivel de ruido, la facilidad para cargar y vaciar el lavaplatos es, por ejemplo, parte de su tarea. Ensuciar ropa con salsa de tomate y mostaza y ver si el lavarropas Catalyst realmente deja “el blanco más blanco” es otro de los desafíos.

PRABHA SINHA – FUERZA DE VENTAS

2005-01-15T17:17:00.000-08:00

Durante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la fuerza de ventas en numerosas empresas. Esta experiencia le permitió desarrollar junto a su equipo 2.000 proyectos que ha aplicado en la fuerza de ventas en cientos de organizaciones de más de 50 países.

Luego de haber estudiado todas estas empresas enumera varios patrones, en definitiva, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o monitorear un equipo de ventas. Estas claves pueden organizarse entorno a tres áreas: el tamaño, la estructura y la asignación de recursos.

Entre esas claves se encuentran:
• El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas.
• Se corre el riesgo de subestimar el tamaño de la fuerza de ventas es si su efecto no es considerado.
• El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato.
• La rentabilidad de la compañía puede ser plana para un amplio rango de tamaños.
• Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.
• La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
• El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo.
• Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
• Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.
• Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
• Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:
• La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños.
• Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
• Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
• La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en desmedro de los vendedores.
• Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje.
• El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual.

Las principales conclusiones que pude extraer en relación a la compensación son:
• No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
• Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora las comisiones contienen un sueldo escondido.
• La suposición de que es más difícil ampliar la participación de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
• Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.

Conocimiento

2005-01-10T17:45:00.000-08:00

Desde los antiguos griegos se busca la respuesta a la pregunta de que es el conocimiento… Los filósofos concuerdan en que la idea del conocimiento es “una creencia verdadera justificada” concepto introducido por Platón en Meno, Phaedo y Theatetus.

En las corrientes epistemológicas tradicionales el conocimiento debe satisfacer las siguientes condiciones. Para que un individuo A tenga conocimiento de algo, es decir una propuesta P, las siguientes son condiciones necesarias y suficientes del conocimiento que A tiene de P:
• Condición de Veracidad: P es verdadera.
• Condición de Creencia: A debe creer que P es verdadera.
• Condición de Justificación: La creencia de A de que P es verdadera, debe estar justificada.

Según la condición de veracidad, el conocimiento que un individuo tiene de algo no existe a menos que su propuesta sea verdadera. Por tanto, una declaración como “tengo el conocimiento de P, pero P no es verdadera” es simple y llanamente contradictoria. Una propuesta verdadera describe la realidad, que es verdad en el pasado, en el presente y en el futuro.

La condición de creencia, no sólo exige que una declaración sea verdadera, sino que además creamos que tal declaración es verdadera. Mientras la condición de veracidad es un requerimiento objetivo, la condición de creencia es un requerimiento subjetivo. Entonces, cuando decimos que tenemos el conocimiento de P, debemos asumir una actitud dada hacia P. Asumir una actitud hacia P significa que creemos en P. Sin embargo creer en P no es una característica que defina a P como verdadera. Es posible decir “creo en P, pero P no es verdadera”; pero decir “se que P es verdadera pero no creo que P sea verdadera” es contradictorio. En pocas palabras, el conocimiento incluye creencia, pero la creencia no incluye conocimiento.

La condición de justificación exige evidencia que pruebe la veracidad del conocimiento. La creencia, que revela una actitud hacia P, no justifica a P en si misma; es necesario tener evidencia. La creencia origina sin evidencia válida no constituye conocimiento, aunque en algunas circunstancias pueda llegar a ser verdadera.

En términos de la lógica la definición de conocimiento está lejos de ser perfecta. Según esta definición, nuestra creencia en la verdad de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento de ella, siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creencia esté equivocada.

En párrafos anteriores mencionamos la dual tradición epistemológica. En el racionalismo se argumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experiencia sensorial, sino algún proceso mental ideal. Existe un conocimiento a priori, que no necesita ser justificado con la experiencia sensorial. Postula, que se puede acceder a la verdad absoluta deduciendo mediante el razonamiento racional basado en axiomas. Por ejemplo la matemática.

El empirismo, argumenta que no existe un conocimiento a priori y que la única fuente de conocimiento es la experiencia sensorial. Todo en este mundo tiene una existencia intrínsecamente objetiva; aún cuando uno tiene una percepción ilusoria, el hecho de percibir es significante. Las ciencias experimentales, son el ejemplo.

Como conclusión, ambas corrientes, son muy distintas en sus postulados como fuente real de conocimiento. La epistemología, esta plagada de argumentos contrarios sobre tres problemas principales. Ellos son la naturaleza del conocimiento, el origen del conocimiento y la confiabilidad del mismo.

Otra diferencia entre las corrientes, es a nivel de método al que se accede al conocimiento. El racionalismo establece que el conocimiento se puede obtener deductivamente, utilizando construcciones mentales como conceptos, leyes o teorías. El empirismo, en cambio, establece que el conocimiento se deriva inductivamente de experiencias sensoriales particulares.

En una organización, veamos un operario frente a una máquina, conocimiento racional constituye la transmisión del funcionamiento de la misma desde los condicionamientos establecidos en su manual de funciones. El conocimiento empírico, en un extremo se constituye principalmente enfrentando al hombre a la máquina y elaborando su propia experiencia de uso.

Adelantándonos a los conceptos, veremos que el conocimiento racional, tiene una alta capacidad de ser explicitable; mientras que el conocimiento empírico, por el contrario, adquiere una dimensión tácita .

Marketing & Management

2005-01-09T22:57:00.000-08:00

Marketing & Management

2005-01-09T22:44:00.000-08:00

Marketing & Management

Estamos comenzando

2005-01-09T22:41:00.000-08:00

2005-01-09T22:38:00.000-08:00

MARKETING – BRANDING: ESTILO OJOTA

2005-01-09T22:04:00.000-08:00

Instantánea de Havaianas
Indudablemente, la nueva estrategia de marca de Havaianas generó un enorme valor para los accionistas de São Paulo Alpargatas. En la Bolsa de Valores de San Pablo, Bovespa, las acciones de la compañía registraron un crecimiento nominal de 553 por ciento entre el 30 de noviembre de 1997 y el 30 de noviembre de 2004, y de 325 por ciento una vez descontada la inflación.
Probablemente, también representó un estímulo para que el poderoso grupo Camargo Correa, con intereses en los rubros de ingeniería y construcción, cemento, energía, textiles, concesiones viales y gestión ambiental, entre otros negocios, adquiriera el control de la empresa.

Lo cierto es que es posible encontrarlas en canales de venta exclusivos, como Saks Fifth Avenue de Nueva York, Selfridge’s de Londres y las Galerías Lafayette de París. El Wall Street Journal y la revista inglesa The Independent Review las compararon con el Boeing y el Escarabajo de Volkswagen, productos que reinventaron sus categorías.

Se venden casi 8 millones de unidades por año en 63 países y, en algunos mercados, la gente está dispuesta a pagar por ellas ocho veces más de lo que cuestan en su país de origen. Estos datos, que despertarían la envidia de cualquier ejecutivo. Fabricadas por la compañía brasileña São Paulo Alpargatas desde hace más de 40 años, y que en Brasil se venden a partir de 5 reales el par, menos de 2 dólares.

Usadas por celebridades como la actriz Nicole Kidman, la modelo Naomi Campbell y la princesa Stéphanie de Mónaco, se convirtieron en las estrellas de una triunfal historia de globalización, poco habitual en empresas de América latina.

Los ingresos por ventas de la compañía aumentaron de unos 207 millones de dólares en 1999 a casi 325 millones en 2003, a pesar del “enfriamiento” observado en la economía brasileña. Entre 2002 y 2003, las exportaciones registraron un crecimiento del 37 por ciento en dólares, ya equivalen al 5 por ciento en la facturación total, en tanto que las ganancias netas dieron un impresionante salto de 71,5 por ciento en el mismo período, cuando llegaron a los 29 millones dólares.

Pero el dato más significativo es que las Havaianas representan el 39 por ciento de los ingresos de Alpargatas, que también es dueña de las marcas de calzado Mizuno, Topper y Rainha; de Meggashop, una red de 21 tiendas en siete estados del país, y además produce artículos para deportes, así como una extensa línea de lonas y telas enceradas.

Gity Monsef, directora creativa del Zandra Rhodes Museum, respetado museo londinense de la moda, quien dice que las Havaianas son “la esencia de la simplicidad” y se distinguen por “un diseño maravillosamente puro”. Sin embargo, en el lenguaje del management, la razón puede ser otra: el notable trabajo de planificación y de gestión de marca hecho por São Paulo Alpargatas.

Es probable que en Brasil, uno de los secretos mejor guardados sea el de la fórmula del caucho sintético con el que se hacen las Havaianas desde 1962. Ni siquiera los competidores más exitosos, como Grendene, fabricante de las sandalias Ipanema, lograron reproducirla; de hecho, trabajan con distintos tipo de plástico y resinas. Tampoco se sabe bien por qué, pero las Havaianas no se deforman y no tienen “olor a goma”, como reza un viejo eslogan de la marca.

Sin embargo, esas cualidades no fueron suficientes para impedir que las ventas, debido a una competencia más y más feroz, descendieran de 88 millones de pares en 1988 a 65 millones en 1993. Tampoco evitaron que la rentabilidad de la marca tuviera una trayectoria descendente, precisamente cuando su imagen estaba asociada a las capas más pobres de la población.

São Paulo Alpargatas tomó una decisión que cambiaría la historia del producto. Dejaron de considerar su producto como un commodity cuya única estrategia posible era el liderazgo en costos, y comenzaron el camino de la agregación de valor.

Desde entonces, la marca Havaianas comenzó a gerenciarse de manera “agresiva” y su ciclo de vida se revitalizó. Mientras como “commodity”, su ciclo duró 32 años, en los 10 siguientes se cambia la historia de la marca.