PRABHA SINHA – FUERZA DE VENTAS

Durante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la fuerza de ventas en numerosas empresas. Esta experiencia le permitió desarrollar junto a su equipo 2.000 proyectos que ha aplicado en la fuerza de ventas en cientos de organizaciones de más de 50 países.

Luego de haber estudiado todas estas empresas enumera varios patrones, en definitiva, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o monitorear un equipo de ventas. Estas claves pueden organizarse entorno a tres áreas: el tamaño, la estructura y la asignación de recursos.

Entre esas claves se encuentran:
• El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas.
• Se corre el riesgo de subestimar el tamaño de la fuerza de ventas es si su efecto no es considerado.
• El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato.
• La rentabilidad de la compañía puede ser plana para un amplio rango de tamaños.
• Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.
• La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
• El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo.
• Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
• Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.
• Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
• Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:
• La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños.
• Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
• Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
• La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en desmedro de los vendedores.
• Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje.
• El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual.

Las principales conclusiones que pude extraer en relación a la compensación son:
• No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
• Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora las comisiones contienen un sueldo escondido.
• La suposición de que es más difícil ampliar la participación de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
• Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.