MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: EN BUSCA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Wiley::Transformational Learning: Renewing Your Company Through Knowledge and Skills

En esta economía globalizada en la que cualquiera puede acceder a las materias primas y a la tecnología, la única ventaja competitiva es el conocimiento que tienen los trabajadores. En este artículo, haremos juntos un repaso sobre el conocimiento organizacional, desde distintas perspectivas.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

LA VISIÓN EVOLUCIONISTA DEL CONOCIMIENTO
Scumpeter se concentra en el proceso de cambio de la economía en su conjunto, mientras Penrose se concentra en el crecimiento individual de las compañías. Ella consideraba que una empresa es “tanto una organización administrativa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos”. La perspectiva de Penrose indica que sólo los servicios que brindan los recursos pueden proveer fuerzas para el proceso productivo, no el recurso en si mismo. Los servicios son una fusión de la experiencia y el conocimiento acumulado en el interior de la empresa y, por lo tanto, exclusivos de esa empresa.

Penrose, asigna como determinante del crecimiento de una empresa, la función de los planificadores, quienes se encargan de crear imágenes mentales de la empresa y su medio, que surgen del conocimiento que se encuentra en la empresa. Sin embargo, a pesar de señalar la importancia de la experiencia y el conocimiento en su teoría evolucionista, no trabaja sobre un mecanismo organizacional de generación de conocimiento.

Nelson y Winter, también consideran a la empresa como un depósito de conocimiento. Winter señala: En esencia las compañías de negocios son organizaciones que saben como hacer las cosas. De hecho, una firma dada en un momento dado es un depósito de un rango bastante específico de conocimiento productivo, un rango que con frecuencia involucra características idiosincrásicas que la distinguen de otras empresas del mismo ramo que son superficialmente similares.

Este conocimiento, se almacena en “patrones de conducta regulares y predecibles”, lo que llaman rutinas y lo comparan con los genes. La innovación es “una mutación de las rutinas” impredecible por naturaleza. Además, acuñaron el concepto de “trayectoria natural”, un sendero de evolución tecnológica establecido por un régimen de tecnología, que podemos asimilarlo a “creencias cognitivas” y porque no a determinado “modelos mentales” que determinan lo que es factible o al menos debe intentarse, como también los imperativos tecnológicos. De esta manera reconocen que la esencia de la tecnología es el conocimiento.

En un giro ingenioso, los teóricos evolucionistas afirman que, aunque en forma inadvertida, las rutinas son responsables del cambio, dado que la interacción de las rutinas con las situaciones novedosas, constituye una fuente de aprendizaje. A medidas que las rutinas se modifican, se producen cambios mayores, lo que ocurre porque las rutinas están entrelazadas, por lo tanto se desarrolla una especia de “efecto dominó” o encadenamiento de cambios de rutinas. Este cambio de rutinas, propio de los procesos de cambios, van acompañados de periodos de resistencia y posterior adaptación.

Una de las críticas más profundas al pensamiento cartesiano, a sido propuesta por Martin Heidegger, manifestando que es equivocado separar sujeto y objeto, res cogitans y res extensa. Postula el Daisen, que es “ser en el mundo”.

Además postula que en gran parte, la base y condición primaria de la acción humana es lo que llama transparencia, que es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la acción como mínimo umbral de conciencia. Por ejemplo cuando andamos en bicicleta, y es un patrón aprendido, lo hacemos en estado de transparencia. Esta propuesta, desde mi perspectiva está relacionada a la rutina en una organización.

La deliberación emerge, tomamos conciencia de lo que estamos actuando, cuando ese fluir de la rutina, por alguna razón se ve interrumpida, esto se le llama quiebre. Este quiebre lo asocio a los cambios producidos en las rutinas.

El quid del quiebre involucra un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos, y por lo tanto demanda de nosotros acciones distintas o cambios de rutinas. Conduciendo la bicicleta, se rompe alguna parte de la misma.

Lo primero que destaco es como influye la interpretación de que todo quiebre se constituye como un juicio. Por lo tanto, si los miembros de una organización no tienen capacidad para hacer juicios, no tendrían quiebre las rutinas.

Lo segundo, que destaco, que todo quiebre modifica el espacio de lo posible dentro de una organización en este caso, y por lo tanto, transforma nuestro juicio sobre lo que nos cabe esperar.

En tercer lugar, el quiebre habita en el observador, es siempre una función de la interpretación que lo sustenta y desde la cual se la califica. Si el observador toma el quiebre como un problema, desde la literatura del management, se aplica un enfoque de “resolución de problemas”, con lo que se supone a priori que los problemas existen afuera del observador, y el curso de acción es la “resolución”. Pero, se le presta escasa atención a las condiciones que definen un problema como tal. Si se reexaminara el proceso de definición de problema, bien puede disolverse el anterior y aparecer como una oportunidad. La contextualidad influye, además en la interpretación

Y, finalmente en cuarto lugar, puesto que el observador, lo sepa o no, es quien constituye una situación en quiebre, y por lo tanto, quien lo genera; no es necesario esperar que se sucedan los quiebres (como por ejemplo la necesidad de cambio en la organización). Se puede diseñar la declaración de quiebres, ya que los quiebres son juicios, los juicios son declaraciones, podemos declarar algo como quiebre y no esperar a que los quiebres ocurran (anticipación)

El quiebre representa un proceso de aprendizaje y cambio, de modificación de estructuras mentales, por lo tanto de generación de conocimiento. Los directivos pueden, lo explicado en párrafos anteriores, influir sobre el proceso de declaración de quiebres, eliminando en forma progresiva la transparencia de las rutinas que no resultan efectivas, trasfiriendo las que si la son de una parte de la organización a otra. Al mismo tiempo, podrán bajo esta concepción, insertar nuevas rutinas, ya sea por imitación o por experimentación.

Esta perspectiva, basada en la ontología del lenguaje, interpreta la visión de Nelson y Winter, ofreciendo una aporte respecto al cambio de rutinas (como patrones aprendidos seguidos asociativamente al modo de los perros de Pavlov) y generar cambios mediante el uso del aprendizaje cognoscitivo, que incluye al observador, la modificación de su interpretación (estructuras mentales) y las posibles acciones de los directivos para desencadenar declaraciones de quiebres o cambios de rutinas.

Desde mi perspectiva, el aprendizaje asociativo (que lo relaciono a las rutinas y transparencia) involucra a una transferencia de información, experimentación y además socialización del conocimiento existente. Esto puede ocurrir, como por ejemplo en el caso de un empleado nuevo, o un operador de una nueva máquina. Entra en juego, conocimiento codificado y no codificado pero articulable, principalmente manifiesto.

El aprendizaje cognoscitivo, al incluir asociaciones mentales e inferencias (es decir redefinición de las estructuras mentales), involucra la generación de conocimiento, en donde entra en juego el conocimiento pegajoso, tácito, principalmente latente; que dependiendo de los costos y beneficios podría codificarse aquella parte articulable del conocimiento tácito.

EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA
El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores no se van a detener. Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.

Muchos gerentes confunden información con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea aplicada al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.

En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John Wiley & Sons), Daniel Tobin explica que las empresas deben enfrascarse en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado lo llama aprendizaje transformacional.

La ignorancia inconsciente, dice, es la peor de todas. Es cuando una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió hacerlo, hasta que llegaron los japoneses.

Por eso, el primer paso para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la ignorancia consciente. A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha pedido que lo usen. Estamos ante un caso de aptitud inconsciente.

Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen aptitud consciente. El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente de los trabajadores y de la empresa.

Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la basura cuando se achican y se desjerarquizan eliminando a muchos gerentes intermedios. Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa durante 10 o 15 años y que se destacó, porque de lo contrario no habría sido nombrado gerente. Es probable que sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros. Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y la tira a la basura, está perdiendo recursos de conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.

Una solución mejor es la que encontró Caterpillar, y que consiste en reciclar a los gerentes convirtiéndolos en profesores. La organización de capacitación de Caterpillar, llamada Caterpillar Training Institute, está llena de ex gerentes medios, relata Tobin.

En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de conocimiento. Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El ingrediente vital en todo proceso productivo será la calidad y disponibilidad de recursos humanos que dominen los conocimientos requeridos.

Las dos categorías importantes serán la de los trabajadores en servicios y la de los que tienen y aplican conocimiento. La nueva realidad no sólo traerá impresionantes transformaciones en la política y en la sociedad: también modificará radicalmente a la teoría económica.

Como bien lo señala Peter Drucker en su libro La economía poscapitalista, habrá que enfrentar la necesidad de cuantificar el conocimiento exigible para producir un bien y, por ende, calcular la tasa de retorno correspondiente. Porque a pesar del surgimiento del conocimiento como eje del sistema productivo, no existe todavía una teoría económica al respecto.

La doble comprobación, la del papel central del conocimiento y la de las transformaciones que provocará, ponen a la educación en el centro de la escena. No solamente tendrá que ser prioridad en la asignación de recursos que hagan los gobiernos, sino que replanteará desde la base la misma noción del proceso educativo.

Las universidades, pero también otros focos de enseñanza superior, deberán considerarse como parte del proceso productivo. Se planteará la masividad del conocimiento necesario para los nuevos tiempos; la educación permanente, dentro y fuera del aula; la divulgación del conocimiento a través de los medios tecnológicos existentes; y la implicación de la empresa y el mundo de los negocios en el entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos excelentes.

En la era de las telecomunicaciones, cuando los avances tecnológicos han modificado la forma en que la gente trabaja, viaja, compra, y goza de su tiempo libre, es difícil ignorar que la tecnología puede ser la clave para liberar al proceso educativo de los estrechos límites impuestos por las paredes de la escuela.

Hay por lo menos tres niveles donde la tecnología puede enriquecer la enseñanza y el aprendizaje. Ellos son:

En el primero, radio, televisión, video y computación son herramientas de ayuda para la educación formal, o sea para el educador en la escuela. Programas magistrales, preparados por equipos de primer nivel –integrados por expertos de medios y expertos en contenidos– se ponen al servicio de las escuelas más aisladas de un país a través de las redes nacionales y provinciales de radio y televisión.

En el segundo nivel de aplicación, las tecnologías de comunicación adquieren un rol más protagónico en todo lo que atañe a la educación no formal, con el objetivo de hacer del aprendizaje una experiencia nacional permanente y compatible con todos los niveles económicos de la sociedad. Ellas pueden utilizarse, por ejemplo, para quebrar la dicotomía entre educación y trabajo. La especialización en una actividad no acaba con la última materia cursada: cuando el egresado comienza a trabajar no dispone ya de tiempo para asistir a cursos complementarios, si acaso existen.

El tercer nivel de aplicación de tecnología es una postura tan revolucionaria que muy pocos se animan a proponerla. Parte del supuesto de que el sistema educativo convencional no es un modelo para repetir en el siglo XXI.

Lewis Perelman, en su libro, El fin de la escuela: hiperaprendizaje, la nueva tecnología y el fin de la educación, afirma que destinar recursos para reformar la escuela tiene tanto sentido como invertir en coches de caballos al final del siglo XIX. Así como el automóvil barrería con el transporte de tracción a sangre, el hiperaprendizaje barrerá con la educación como la entendemos ahora.

El cambio tecnológico está carcomiendo los cimientos de la educación convencional. La enseñanza actual es una actividad de trabajo sumamente intensivo en la que cientos de miles de maestros dan clases más o menos idénticas ante sus respectivos grupos de estudiantes.

Las técnicas son intrínsecamente ineficientes porque las capacidades de los alumnos son dispares, y porque la atmósfera competitiva de las aulas inhibe a muchos estudiantes capaces. Mediante la combinación de todas las tecnologías conocidas: computación, video, teléfono, modem y fax podrá crearse un ambiente educativo supernovedoso para el alumno.