Monday, February 28, 2005


Conocimiento Posted by Hello

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: CONOCIMIENTO Y TIC




Del análisis de la epistemología del conocimiento, encontramos desde los extremos empiristas y los racionalistas, pasando por los lingüísticos; de todos estos procesos participa la información. Las experimentaciones en el ámbito del conocimiento han demostrado que parte de la información puede transformase en conocimiento, sin embargo para que este conocimiento sea llevado a la práctica requiere la internalización, que es eminentemente empírica. Esta interpretación, tiene importantes consecuencias respecto a la transferencia de información a través de las TIC.

Marita Venturín Del Piero - consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: Mario Cimoli y Nelson Correa - “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas”


Mario Cimoli y Nelson Correa en un paper titulado “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas -¿Pueden las TIC reducir la brecha tecnológica y la heterogeneidad estructural?”, advierten que se ha asumido la relación entre información y conocimiento como una identidad. Tal supuesto puede conducirnos a un análisis equivocado, con un alto sesgo hacia la sobre valoración del impacto económico de las TIC.

Como consecuencia de ello, la política económica podría focalizarse sobre objetivos e instrumentos que apunten a subvalorar importantes factores que son necesarios para la creación y difusión del conocimiento y que actualmente la estructura productiva de América Latina no posee, como lo son: los recursos necesarios, el desarrollo de competencias, los mecanismos de difusión del conocimiento tácito y un entorno productivo idóneo.

La pregunta que se plantean los autores, es: ¿Pueden las TIC difundirse exitosamente, sin antes resolver los viejos problemas de América Latina como lo son: una especialización orientada a bienes con bajo contenido en conocimiento, un alto grado de heterogeneidad estructural, un fuerte debilidad de las instituciones y un pobre gasto en I&D?

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

El traspaso entre información y conocimiento, no es un proceso automático. La teoría evolutiva, sostienen los autores, ya daba cuenta sobre la importancia de estos factores sobre las conductas de aprendizaje de las empresas, reconociendo que la cantidad de conocimiento producido no solo depende de la cantidad de información que se introduzca al sistema (individuo o empresa), sino que depende también de la dotación de recursos que se tenga, las competencias que se han logrado desarrollar, los mecanismos para la difusión del conocimiento tácito y las características estructurales que rodean al proceso de aprendizaje.

En el paper, los autores muestran, como se detalla en el gráfico anterior, la transformación de información a conocimiento. A esto podemos agregar, dentro del concepto competencias, lo plasmado en el paper de Luisa Montuschi (CEMA) sobre la “taxonomía de Bloom”. La misma ordenaba los objetivos cognoscitivos en seis niveles, ordenados en forma decreciente, según se detalla:
1. Comprensión
2. Aplicación
3. Análisis
4. Síntesis
5. Evaluación
6. Conocimiento

Como puede apreciarse el conocimiento ocupa el más bajo de los seis niveles. Para explicarlo los autores recurren a una imagen metafórica de un gabinete de archivo mental. El conocimiento es algo archivado en tal gabinete. Los cinco niveles cognoscitivos superiores constituyen las “capacidades y habilidades intelectuales” que permiten a la persona operar con los contenidos del gabinete.

Los recursos que le permiten el acceso a la información, las competencias que le permiten dar un significado a esa información, el tacitness necesario para captar el conocimiento tácito de otros y el entorno apropiado que le facilite el proceso de aprendizaje, así la información se transforma en conocimiento. Veamos en forma detalla cada uno de los integrantes en el proceso de formación de conocimiento.

RECURSOS
Las TIC, son ubicadas por los autores del paper, dentro de los recursos. Consideran que las TIC están muy correlacionas con el nivel de ingreso, por lo cual este funcionará como una barrera de acceso a las nuevas tecnologías, y en último término, a la información.

Una vez superado el problema de acceso, es necesario tener los recursos (no solo recursos financieros y/o físicos, ya que también se necesita destinar el recurso tiempo) suficientes para administrar la información. Este tema trata sobre el hecho que la información es “contexto dependiente” y por lo tanto no toda la información es relevante para el agente receptor.

Así, la información necesita tener un significado afín con los intereses del receptor, ya que de otro modo, toda la información se transformaría en un elemento inútil de costosa administración. Se desprende la necesidad de tener las herramientas necesarias para administrar la información de manera eficiente, en términos de tiempo, medios de almacenamiento y selección. Costos nada despreciables, considerando el aumento explosivo de la información que produjeron las TIC.

COMPETENCIAS
En segundo lugar, debemos considerar el hecho que el conocimiento debe tener los medios necesarios para poder decodificar esa información. Este punto se refiere a que la información necesita estar en un lenguaje que sea legible para el receptor, pudiendo así darle a este la oportunidad de seleccionar y organizar la información recibida.

Que la información este en un “lenguaje legible para el receptor”, implica necesariamente que el receptor debe tener las competencias necesarias para poder descifrar esa información, es decir no necesariamente basta con el hecho que la información este en su mismo idioma, sino que además el agente receptor debe tener un background de aprendizaje, que le permita al menos entender de que trata la información.

Por otro lado, no hay que olvidar que las capacidades cognitivas del ser humano son limitadas, en este sentido se podría decir que el ser humano esta física e intelectualmente limitado para asimilar toda la información que él considera relevante. A este respecto Cohendet y Steinmueller (2000) agregan: “Las capacidades cognitivas de los agentes difieren; en particular, en su conocimiento sobre como usar ese conocimiento, como transmitir ese conocimiento y como administrar ese conocimiento”.

Las nuevas tecnologías pueden haber provocado que la información haya aumentado a tasas exponenciales durante los últimos 25 años, pero las capacidades cognitivas del ser humano se demoran siglos en desarrollarse.

TACITNESS
Surge del concepto desarrollado por Polanyi, y podría definirse “como esos elementos del conocimiento que posee el individuo, que no pueden ser definidos, codificados ni publicados, que no pueden ser completamente expresados, y que difieren de persona a persona, pero que podrían ser compartidos en un importante grado, por colegas y colaboradores que tienen una experiencia común” (Dosi). Una adecuada transformación de la información en conocimiento requiere el acceso que permita capturar el elemento tácito del conocimiento.

ENTORNO
Se requiere un entorno favorable que facilite el proceso de transformación de información a conocimiento. La característica de favorable o desfavorable del entorno, dependerá de los rasgos estructurales que presenta cada economía, y por lo tanto, estará determinado por elementos como: la especialización en bienes con un mayor o menor grado de conocimiento, el grado de heterogeneidad que posee la estructura productiva, el grado de desarrollo de las instituciones dentro de la economía y el nivel de gasto en I+D juegan un papel crucial cuando se analiza la creación y difusión del conocimiento.

EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y SUS RENDIMIENTOS
Lo anterior indicaría que la información es solo un insumo más, una pequeña parte del complejo proceso de creación de conocimiento. Para poder ser transmitida la información, requiere de capacidades individuales y contextuales para así ser transformado en conocimiento. El aprendizaje es en primera instancia un asunto individual, posteriormente socializado, cuando depende en gran medida de lo ya sabido por otros miembros de la organización.

Adicionalmente, aunque el aprendizaje de la organización ocurre, a través de los individuos, no es la suma del aprendizaje individual de los miembros de la organización porque aprende en la medida en que modifica las rutinas que guían el comportamiento, o en otros términos, a través de procesar información y cambiar la variedad de sus comportamientos potenciales. Así, la socialización del aprendizaje y el cambio en las rutinas está en la base del aprendizaje organizacional y de la generación de conocimiento.

Cimoli y Correa, el paper citado, muestran su investigación en donde el aumento de penetración de TIC como un corredor de la información, no ha generado un aumento del conocimiento, medido a través de la productividad de los países. Quienes estén interesados en conocer en forma completa el paper de Cimoli y Correo, por favor enviar un e-mail a: consultor-externo@uolsinectis.com.ar

Finalmente, las conclusiones a las que abordan en el trabajo son:
• Las TIC han aumentado la difusión de la información, sin embargo, la información no necesariamente trae consigo un desarrollo de las capacidades para crear y difundir el conocimiento. De hecho se puede constatar como el explosivo aumento de la información no se ha materializado en mayor conocimiento y productividad. Consideran que existen rendimientos decrecientes entre información y conocimiento.
• Las nuevas tecnológicas insertas bajo un escenario de grandes falencias estructurales, pueden crear un círculo vicioso que termine acentuando estas falencias, aumentado la brecha tecnológica y la heterogeneidad.
• Para poder explotar los beneficios de las nuevas tecnologías se debe primero poner la atención en: reducir la brecha tecnológica y la heterogeneidad estructural, fortalecer el marco institucional, y por ultimo aumentar el gasto en I+D.

CONCLUSIONES PERSONALES
Si bien, el advenimiento del uso de las TIC ha potenciado la transferencia de información, como demuestran los autores, no ha ocurrido lo mismo con el conocimiento. Esto es porqué:

• El exceso de datos produce el “síndrome de infoxicación”, y el cerebro humano como mecanismo defensivo, levanta las barreras de los umbrales absolutos perceptivos. Con lo que gran parte de los datos se perderían y nunca transformarían en información. Y gran parte de la información, cae en el olvido (mecanismo desarrollado por la memoria) por falta de repaso. Consiguientemente, estamos ante un sistema con inputs sobrecargados y un cuello de botella perceptivo.

• El alto grado de analfabetismo en TIC. Encontramos sectores medios y profesionales (fruto de exploraciones) que inclusive no tienen desarrollada la psicomotricidad fina para el uso de la PC.

• Considero también, los bajos ingresos, que debilitan la tasa de penetración de TIC en la sociedad.

• La información distribuida usando las TIC, no siempre puede ser por el receptor, a través de la asociación o inferencia, contextualizada.

• La brecha existente entre el idioma del emisor de la información y el receptor, es otro limitante para la adquisición de conocimientos.

• El déficit en la prospección y gestión de la información. Vemos que con el paso de los años, aún no se internalizado los patrones de búsqueda boleana que pueden ser comprendidos por los buscadores. Otro tanto pasa con la gestión de la información. Tenemos el caso de los CRM, de los que poco se usa la información obtenida por el cliente, o bien porque se desconoce la forma de cruzar datos, o bien porque están capitalizadas en determinadas áreas de la empresa sin compartir esta información.

El debate, de si el crecimiento en inversiones en TIC como instrumento de transmisión de información, tendrá una respuesta en el crecimiento del conocimiento, implica considerar otros aspectos, que se extienden más allá de este artículo. Los invito entonces, la semana próxima a seguir analizando este tema, en compañía de Nonaka y Takeuchi quien desarrollan un modelo de creación de conocimiento organizacional que relaciona tanto al tácito como al codificado con el conocimiento individual y organizacional.

Marita Venturín Del Piero - consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: Mario Cimoli y Nelson Correa - “Nuevas Tecnologías y Viejos Problemas”

Sunday, February 13, 2005


Transformation Posted by Hello

MANAGEMENT – CONOCIMIENTO: EN BUSCA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Wiley::Transformational Learning: Renewing Your Company Through Knowledge and Skills

En esta economía globalizada en la que cualquiera puede acceder a las materias primas y a la tecnología, la única ventaja competitiva es el conocimiento que tienen los trabajadores. En este artículo, haremos juntos un repaso sobre el conocimiento organizacional, desde distintas perspectivas.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar

LA VISIÓN EVOLUCIONISTA DEL CONOCIMIENTO
Scumpeter se concentra en el proceso de cambio de la economía en su conjunto, mientras Penrose se concentra en el crecimiento individual de las compañías. Ella consideraba que una empresa es “tanto una organización administrativa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos”. La perspectiva de Penrose indica que sólo los servicios que brindan los recursos pueden proveer fuerzas para el proceso productivo, no el recurso en si mismo. Los servicios son una fusión de la experiencia y el conocimiento acumulado en el interior de la empresa y, por lo tanto, exclusivos de esa empresa.

Penrose, asigna como determinante del crecimiento de una empresa, la función de los planificadores, quienes se encargan de crear imágenes mentales de la empresa y su medio, que surgen del conocimiento que se encuentra en la empresa. Sin embargo, a pesar de señalar la importancia de la experiencia y el conocimiento en su teoría evolucionista, no trabaja sobre un mecanismo organizacional de generación de conocimiento.

Nelson y Winter, también consideran a la empresa como un depósito de conocimiento. Winter señala: En esencia las compañías de negocios son organizaciones que saben como hacer las cosas. De hecho, una firma dada en un momento dado es un depósito de un rango bastante específico de conocimiento productivo, un rango que con frecuencia involucra características idiosincrásicas que la distinguen de otras empresas del mismo ramo que son superficialmente similares.

Este conocimiento, se almacena en “patrones de conducta regulares y predecibles”, lo que llaman rutinas y lo comparan con los genes. La innovación es “una mutación de las rutinas” impredecible por naturaleza. Además, acuñaron el concepto de “trayectoria natural”, un sendero de evolución tecnológica establecido por un régimen de tecnología, que podemos asimilarlo a “creencias cognitivas” y porque no a determinado “modelos mentales” que determinan lo que es factible o al menos debe intentarse, como también los imperativos tecnológicos. De esta manera reconocen que la esencia de la tecnología es el conocimiento.

En un giro ingenioso, los teóricos evolucionistas afirman que, aunque en forma inadvertida, las rutinas son responsables del cambio, dado que la interacción de las rutinas con las situaciones novedosas, constituye una fuente de aprendizaje. A medidas que las rutinas se modifican, se producen cambios mayores, lo que ocurre porque las rutinas están entrelazadas, por lo tanto se desarrolla una especia de “efecto dominó” o encadenamiento de cambios de rutinas. Este cambio de rutinas, propio de los procesos de cambios, van acompañados de periodos de resistencia y posterior adaptación.

Una de las críticas más profundas al pensamiento cartesiano, a sido propuesta por Martin Heidegger, manifestando que es equivocado separar sujeto y objeto, res cogitans y res extensa. Postula el Daisen, que es “ser en el mundo”.

Además postula que en gran parte, la base y condición primaria de la acción humana es lo que llama transparencia, que es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la acción como mínimo umbral de conciencia. Por ejemplo cuando andamos en bicicleta, y es un patrón aprendido, lo hacemos en estado de transparencia. Esta propuesta, desde mi perspectiva está relacionada a la rutina en una organización.

La deliberación emerge, tomamos conciencia de lo que estamos actuando, cuando ese fluir de la rutina, por alguna razón se ve interrumpida, esto se le llama quiebre. Este quiebre lo asocio a los cambios producidos en las rutinas.

El quid del quiebre involucra un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos, y por lo tanto demanda de nosotros acciones distintas o cambios de rutinas. Conduciendo la bicicleta, se rompe alguna parte de la misma.

Lo primero que destaco es como influye la interpretación de que todo quiebre se constituye como un juicio. Por lo tanto, si los miembros de una organización no tienen capacidad para hacer juicios, no tendrían quiebre las rutinas.

Lo segundo, que destaco, que todo quiebre modifica el espacio de lo posible dentro de una organización en este caso, y por lo tanto, transforma nuestro juicio sobre lo que nos cabe esperar.

En tercer lugar, el quiebre habita en el observador, es siempre una función de la interpretación que lo sustenta y desde la cual se la califica. Si el observador toma el quiebre como un problema, desde la literatura del management, se aplica un enfoque de “resolución de problemas”, con lo que se supone a priori que los problemas existen afuera del observador, y el curso de acción es la “resolución”. Pero, se le presta escasa atención a las condiciones que definen un problema como tal. Si se reexaminara el proceso de definición de problema, bien puede disolverse el anterior y aparecer como una oportunidad. La contextualidad influye, además en la interpretación

Y, finalmente en cuarto lugar, puesto que el observador, lo sepa o no, es quien constituye una situación en quiebre, y por lo tanto, quien lo genera; no es necesario esperar que se sucedan los quiebres (como por ejemplo la necesidad de cambio en la organización). Se puede diseñar la declaración de quiebres, ya que los quiebres son juicios, los juicios son declaraciones, podemos declarar algo como quiebre y no esperar a que los quiebres ocurran (anticipación)

El quiebre representa un proceso de aprendizaje y cambio, de modificación de estructuras mentales, por lo tanto de generación de conocimiento. Los directivos pueden, lo explicado en párrafos anteriores, influir sobre el proceso de declaración de quiebres, eliminando en forma progresiva la transparencia de las rutinas que no resultan efectivas, trasfiriendo las que si la son de una parte de la organización a otra. Al mismo tiempo, podrán bajo esta concepción, insertar nuevas rutinas, ya sea por imitación o por experimentación.

Esta perspectiva, basada en la ontología del lenguaje, interpreta la visión de Nelson y Winter, ofreciendo una aporte respecto al cambio de rutinas (como patrones aprendidos seguidos asociativamente al modo de los perros de Pavlov) y generar cambios mediante el uso del aprendizaje cognoscitivo, que incluye al observador, la modificación de su interpretación (estructuras mentales) y las posibles acciones de los directivos para desencadenar declaraciones de quiebres o cambios de rutinas.

Desde mi perspectiva, el aprendizaje asociativo (que lo relaciono a las rutinas y transparencia) involucra a una transferencia de información, experimentación y además socialización del conocimiento existente. Esto puede ocurrir, como por ejemplo en el caso de un empleado nuevo, o un operador de una nueva máquina. Entra en juego, conocimiento codificado y no codificado pero articulable, principalmente manifiesto.

El aprendizaje cognoscitivo, al incluir asociaciones mentales e inferencias (es decir redefinición de las estructuras mentales), involucra la generación de conocimiento, en donde entra en juego el conocimiento pegajoso, tácito, principalmente latente; que dependiendo de los costos y beneficios podría codificarse aquella parte articulable del conocimiento tácito.

EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA
El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores no se van a detener. Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.

Muchos gerentes confunden información con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea aplicada al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.

En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John Wiley & Sons), Daniel Tobin explica que las empresas deben enfrascarse en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado lo llama aprendizaje transformacional.

La ignorancia inconsciente, dice, es la peor de todas. Es cuando una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió hacerlo, hasta que llegaron los japoneses.

Por eso, el primer paso para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la ignorancia consciente. A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha pedido que lo usen. Estamos ante un caso de aptitud inconsciente.

Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen aptitud consciente. El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente de los trabajadores y de la empresa.

Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la basura cuando se achican y se desjerarquizan eliminando a muchos gerentes intermedios. Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa durante 10 o 15 años y que se destacó, porque de lo contrario no habría sido nombrado gerente. Es probable que sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros. Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y la tira a la basura, está perdiendo recursos de conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.

Una solución mejor es la que encontró Caterpillar, y que consiste en reciclar a los gerentes convirtiéndolos en profesores. La organización de capacitación de Caterpillar, llamada Caterpillar Training Institute, está llena de ex gerentes medios, relata Tobin.

En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de conocimiento. Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El ingrediente vital en todo proceso productivo será la calidad y disponibilidad de recursos humanos que dominen los conocimientos requeridos.

Las dos categorías importantes serán la de los trabajadores en servicios y la de los que tienen y aplican conocimiento. La nueva realidad no sólo traerá impresionantes transformaciones en la política y en la sociedad: también modificará radicalmente a la teoría económica.

Como bien lo señala Peter Drucker en su libro La economía poscapitalista, habrá que enfrentar la necesidad de cuantificar el conocimiento exigible para producir un bien y, por ende, calcular la tasa de retorno correspondiente. Porque a pesar del surgimiento del conocimiento como eje del sistema productivo, no existe todavía una teoría económica al respecto.

La doble comprobación, la del papel central del conocimiento y la de las transformaciones que provocará, ponen a la educación en el centro de la escena. No solamente tendrá que ser prioridad en la asignación de recursos que hagan los gobiernos, sino que replanteará desde la base la misma noción del proceso educativo.

Las universidades, pero también otros focos de enseñanza superior, deberán considerarse como parte del proceso productivo. Se planteará la masividad del conocimiento necesario para los nuevos tiempos; la educación permanente, dentro y fuera del aula; la divulgación del conocimiento a través de los medios tecnológicos existentes; y la implicación de la empresa y el mundo de los negocios en el entrenamiento, capacitación y formación de recursos humanos excelentes.

En la era de las telecomunicaciones, cuando los avances tecnológicos han modificado la forma en que la gente trabaja, viaja, compra, y goza de su tiempo libre, es difícil ignorar que la tecnología puede ser la clave para liberar al proceso educativo de los estrechos límites impuestos por las paredes de la escuela.

Hay por lo menos tres niveles donde la tecnología puede enriquecer la enseñanza y el aprendizaje. Ellos son:

En el primero, radio, televisión, video y computación son herramientas de ayuda para la educación formal, o sea para el educador en la escuela. Programas magistrales, preparados por equipos de primer nivel –integrados por expertos de medios y expertos en contenidos– se ponen al servicio de las escuelas más aisladas de un país a través de las redes nacionales y provinciales de radio y televisión.

En el segundo nivel de aplicación, las tecnologías de comunicación adquieren un rol más protagónico en todo lo que atañe a la educación no formal, con el objetivo de hacer del aprendizaje una experiencia nacional permanente y compatible con todos los niveles económicos de la sociedad. Ellas pueden utilizarse, por ejemplo, para quebrar la dicotomía entre educación y trabajo. La especialización en una actividad no acaba con la última materia cursada: cuando el egresado comienza a trabajar no dispone ya de tiempo para asistir a cursos complementarios, si acaso existen.

El tercer nivel de aplicación de tecnología es una postura tan revolucionaria que muy pocos se animan a proponerla. Parte del supuesto de que el sistema educativo convencional no es un modelo para repetir en el siglo XXI.

Lewis Perelman, en su libro, El fin de la escuela: hiperaprendizaje, la nueva tecnología y el fin de la educación, afirma que destinar recursos para reformar la escuela tiene tanto sentido como invertir en coches de caballos al final del siglo XIX. Así como el automóvil barrería con el transporte de tracción a sangre, el hiperaprendizaje barrerá con la educación como la entendemos ahora.

El cambio tecnológico está carcomiendo los cimientos de la educación convencional. La enseñanza actual es una actividad de trabajo sumamente intensivo en la que cientos de miles de maestros dan clases más o menos idénticas ante sus respectivos grupos de estudiantes.

Las técnicas son intrínsecamente ineficientes porque las capacidades de los alumnos son dispares, y porque la atmósfera competitiva de las aulas inhibe a muchos estudiantes capaces. Mediante la combinación de todas las tecnologías conocidas: computación, video, teléfono, modem y fax podrá crearse un ambiente educativo supernovedoso para el alumno.

Tuesday, February 08, 2005

MARKETING – VENTAS: CONVERTION RATIO

Knowledge@Wharton

CONVERTIR EN VENTA
Toda proyección de ingresos surge de una comparación histórica y de posibilidades futuras, en la cual hay una probabilidad asociada, como así también una incertidumbre. Se comienza por determinar la participación del sector en el que se comercia del volumen total de e-commerce. A ese número se le aplica la participación de site en el mercado del sector.

Se estima la cantidad de usuarios que puede atraer el site, en relación al mercado de usuarios del sector de Internet. Además hay que determinar un costo de adquisición de usuario promedio, que nos permita proyectar los gastos en mercadotecnia asociado a cada usuario.

Se estima la cantidad de usuarios únicos del site, por medio de suscripciones y compra. A este proceso de ingreso/registración/compra se le denomina convertion, y la cantidad de usuarios registrados respecto a los que compraron se le denomina convertion-ratio.

Se estima, posteriormente un promedio de compras por periodo para llegar al volumen de ventas, teniendo en cuanta la frecuencia y cantidad. Finalmente se aplica a un margen promedio de rentabilidad para obtener los ingresos totales.

Sellar una compra en línea no es fácil para los comercios detallistas en la red. Sólo 3 de cada 10 visitantes adquieren un producto. Conozca los patrones de conducta al comprar en Internet. Ante este panorama la necesidad de un estudio que revele cuándo y cómo los visitantes en línea se convierten en compradores se volvió una urgencia para casi todos, desde los gerentes corporativos de las cadenas comerciales hasta para los desarrolladores de sitios web. Lograr que una persona visite un sitio web ya no es suficiente. Convertirla en una fiel compradora es en cambio el desafío.

UN MODELO A SEGUIR
Todos hablan de la importancia de las tasas de conversión pero al mismo tiempo no dejan de protestar porque son tan bajas, dispara Peter S. Fader, profesor de Marketing de Wharton. Una tasa de conversión de 3%, que significa que tres de cada 100 visitantes del sitio hacen una compra, está considerada como una norma en la industria, aunque muchos sitios tienen tasas más bajas.

Fader, en una investigación realizada junto a Wendy W. Moe de la Universidad de Texas titulada ¿Qué visitas generan compras?, analiza las tasas de conversión basadas en la información de visitas y compras de Amazon.com. Los investigadores concluyeron que generar una venta inicial en un sitio es relativamente fácil.

Las compras subsecuentes, en cambio, se vuelven más difíciles a medida que los consumidores se familiarizan con la compra en un determinado sitio de Internet. Con el tiempo, la tendencia de volver a comprar declina junto al desgaste de la novedad de comprar en ese sitio. Este es un desarrollo bastante sorprendente y problemático para las tiendas virtuales.

Una vez desenmascarada esta dinámica, Fader y Moe desarrollaron un modelo de conversión que divide el proceso de compra en tres componentes:

• la tasa base de compra del cliente durante su primera visita en busca de un determinado producto,
• los efectos acumulativos de las visitas que no derivan en una compra pero que ayudan a guiar al consumidor hacia una compra eventual y,
• el umbral de resistencia que el consumidor debe vencer antes de hacer el compromiso de comprar algo en un sitio determinado.

Estos tres componentes de conducta varían entre los distintos consumidores, y los dos últimos también varían con el tiempo. El umbral de resistencia, por ejemplo, puede bajar a medida que el cliente va aumentando el número de compras que realiza. Con estos elementos desglosados, las tiendas en línea pueden tener una lectura más precisa de la eficiencia básica del sitio y, en tiempo real, determinar con precisión las razones por las que el sitio atrae consumidores, o los repele. Ajustes en el diseño de la página o en los mensajes de marketing pueden ser usados para mejorar las fallas del sitio.

En la práctica, los administradores de los sitios detallistas podrán usar este modelo para identificar a los visitantes que pueden ser atraídos al pasillo de check out con promociones, como un pop up con cupones.

Esto les permitirá invertir su presupuesto de marketing con la precisión de un rayo láser, en lugar del enfoque de marketing más amplio que se suele utilizar. El modelo también puede utilizarse para manejar el tráfico al identificar a los visitantes que estén a punto de cerrar una compra y guiarlos a un servidor más rápido.

PATRONES CONDUCTUALES
Mostramos que hay una clara, aunque compleja, relación entre los patrones de visita y los de compra, asegura Fader, quien enfatiza que el modelo está basado en un firme terreno teórico y no sólo en números. No se trata de una simple expedición de a través de datos, aclara.

El estudio usa la llamada información clic stream, es decir la secuencia de las distintas direcciones (URL) que cada comprador visita en un determinado período de tiempo, para generar una conclusión sobre la conducta de compra.

Sin embargo, Fader asegura que los patrones básicos de conducta sobre el que se construye el modelo de conversión no son nuevos; fueron identificados por otros investigadores en contextos que usualmente requieren encuestas extensivas para revelarlos.

Los dos profesores separaron a los compradores en línea en cuatro categorías, cuyas definiciones son fácilmente trasladables a los negocios de mundo real:

• el comprador decidido que sabe lo que quiere y no pierde tiempo al comprar;
• el comprador reflexivo que quiere comprar algo pero opta por buscar previamente con precaución;
• el explorador hedonista que no tiene una compra específica en mente, pero que disfruta de la búsqueda y si las circunstancias son favorables puede llegar a comprar algo;
• y por último, el comprador que recoge conocimiento para una compra eventual.

Lo que es diferente ahora es la habilidad de escudriñar a los visitantes mientras buscan y compran productos. Desde una perspectiva de comportamiento no se trata de nada nuevo. En el pasado, sabíamos que estos patrones se aplicaban, pero nunca los podíamos ver en lugares como los centros comerciales, asegura Fader, para quien la posibilidad de analizar los distintos clic de un visitante es como poner un microscopio al comportamiento del comprador.

Esta investigación se basó en un análisis de más de 4.000 casas de familia que visitaron Amazon durante más de 8 meses. Los clics fueron monitoreados por Media Metrix. De allí se concluyó que Amazon fue sumamente exitosa en capturar la primera compra en línea, probablemente por la novedad de las compras virtuales.

Sin embargo el umbral para las compras repetidas subió ampliamente a la vez que el comprador se familiarizaba con el sitio, contrariamente a las creencias predominantes de los gerentes (Sin embargo, Amazon continúa disfrutando de altas tasas de conversión, superiores al 10%).

La premisa de que si construimos algo, la gente vendrá es sólo parcialmente verdad. Podrán venir en hordas pero no comprarán muy seguido, concluye el experto.

Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: © Wharton School of the University of Pennsylvania