Conocimiento tácito y explícito - Codificación y ventaja competitiva

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En base a las ideas de Polanyi, la distinción entre lo tácito y lo explícito, desarrollan sus argumentaciones distintos autores. Lo cierto es que, el conocimiento explícito, puede o no estar codificado.

Por lo tanto el conocimiento codificado no coincide totalmente con el de conocimiento explícito. Está relacionado con la presencia de algún código, entendido como un conjunto de notaciones, símbolos, reglas, un género de diccionario aceptado como autoridad por su uso y por el consentimiento general. Por consiguiente, implica la creación de una base de conocimiento como estructura y su diccionario especializado.

Codificar una porción de conocimiento significaría añadir contenido a un código, que es elaborado sobre la base de otro contenido previamente existente. El conocimiento registrado en un código constituye un género de depósito, punto de referencia o de autoridad. Pero la posibilidad de poder acceder exitosamente al mismo implica la necesidad de haber realizado una adquisición previa de conocimiento especializado, en algunos casos de considerable magnitud y profundidad.

La codificación parecería corresponder al proceso de transformación del conocimiento a un formato que haría posible su conservación y transferencia como información. La codificabilidad necesita como condición de la articulabilidad del conocimiento

Si esta codificado, es información, y tienen características de bien público. Los beneficios son aprovechables dentro de un contexto cultural, en el que se comparten los códigos. Para otros contextos el código puede ser incomprensible. Si no esta codificado, podría serlo, pero ello obviamente acarrea costos y requiere de incentivos como capacidades para poder codificar.

Por otro lado, el conocimiento tácito, en parte puede ser explicitado, y por lo tanto podría ser codificado. Pero hay una parte del mismo, que no pondría explicitarse y mucho menos codificarse. En este caso, importa la socialización, que es la transferencia de conocimiento tácito a tácito. En este caso se comparten estructuras mentales, y parte del conocimiento pegajoso.

Particularmente sostengo, que dado que el conocimiento esta en primer lugar vinculado a la percepción, habilidad, oportunidad y sinapsis mentales de quien lo genera; se hace extremadamente difícil su transferencia a otras personas, que tendrán, distintas percepciones, habilidades, oportunidades y sinapsis mentales, para internalizar ese conocimiento.

Si a esto, le agregamos la determinante circunstancial, o sea el contexto; la transferencia de conocimiento va perdiendo capacidad de realizarse, dado que puede no compartirse la misma cultura. Pues la cultura en una empresa o en una nación, hace que los individuos tengan dentro de un grado de confianza, una percepción similar de los conceptos.

La socialización, requiere necesariamente de experimentación, con lo que le vamos restando puntos al valor de la información codificada. Desde esta perspectiva, el conocimiento codificado, pierde valor. Podemos considerarlo, como un primer paso, una especie de activador perceptual, que requerirá en primer lugar, la comprensión de los códigos y posteriormente de experimentación para ser internalizado y así adquirir la habilidad tácita. Aquí influyen, también la percepción, habilidad, oportunidad y sinapsis mentales de quien trata de internalizar conocimiento codificado. Y nuevamente, mientras el contexto sea más alejado de donde se genera la información, esta transferencia se complica más.

A modo grafico, y para comprender el rol fundamental que juegan las personas en la transferencia del conocimiento, cito el teorema de la Imposibilidad de Hayek: [...] cualquier instrumento de clasificación debe poseer una estructura de un nivel más alto de complejidad que el que poseen los objetos que clasifica; y [...] por lo tanto, la capacidad de cualquier agente explicativo debe limitarse a objetos que posean una estructura de un nivel más bajo de complejidad que el propio.

Respecto al tema de la ventaja competitiva, podemos decir que tiene una fuente y un portador. La fuente de la ventaja competitiva esta en la “generación” y no en la transferencia de conocimiento. La transferencia genera costos que aumentan con la necesidad de explicitación (codificado o no) y los cambios contextuales. A su vez esa fuente tiene un portador, que es la persona que genera el conocimiento. Por lo tanto, las empresas que inviertan en fuentes y portadores (esto implica inversión en investigación básica y aplicada, e inversión en incentivos para quienes portan el conocimiento) detentaran una ventaja competitiva y podrán recibir los beneficios.

Las naciones, solo pueden beneficiarse indirectamente de las ventajas de las empresas. Pues en una época en donde se ha perdido el criterio de territorialidad de las empresas globales, estas pueden migrar con sus fuentes y sus portadores. Por lo tanto, a nivel de política, importan los incentivos que se le brinden a las empresas, tanto para que estas generen conocimiento, como para que apliquen y desarrollen ese conocimiento en una región o país. De este modo las empresas generarán fuentes de trabajo e inversiones.

RECURSOS HUMANOS – ENTRENAMIENTO: EXPERIENCIA OUTDOOR

Hay corrientes inmedibles de pensamientos corriendo bajo el puente de la teoría de creación de conocimiento y aprendizaje. Basándonos en Michael Polanyi, quien sostenía la existencia de conocimiento tácito y explícito, el primero vinculado a las rutinas e interiorización y el segundo referido a lo codificable, los autores del libro “La organización creadora de conocimiento”, Nonaka y Takeuchi, desarrollan un modelo de creación de conocimiento.

El modelo de espiral, de cuatro etapas, socialización, exteriorización, interiorización y combinación; combinan conocimiento tácito y explicito, con instancias individuales a organizacionales. Una de las formas de aprendizaje involucra la posibilidad de articular el conocimiento tácito, lo cual incluye la necesaria experimentación para poder entender, socializar e interiorizar el conocimiento tácito de otra persona.

De igual modo que los tama dashi kai, o campamentos de tormentas de ideas de Honda; los entrenadores de Whirlpool, interiorizan y socializan conocimiento sobre los productos de dicha marca, en un campo experimental de entrenamiento.

El aprendizaje desde el padecimiento o placer de uso y consumo de productos, entrega a la organización un bagaje de conocimiento importante sobre sus propios productos. Y esto no sólo es valioso para quien aprende porque necesita transmitirlo a otros, sino también para quienes diseñan, por la fuerte retroalimentación que se obtiene de estas experiencias.

Seguidamente, comentamos el caso de The Real Whirled, una casa completamente equipada con electrodomésticos de Whirlpool y de la competencia que se convirtió en el lugar idóneo para que los representantes de ventas de la marca se pongan en los zapatos de los consumidores.

LA EXPERIENCIA COMO MÉTODO
Que siete personas desconocidas convivan en una casa por más de dos meses ya no sorprende a nadie. Programas de televisión al estilo “Big Brother”, “Solos en la casa” y, por qué no, “Perdidos en el espacio” trivializaron estas costumbres posmodernas. Pero que lo hagan como parte de su entrenamiento corporativo, en cambio, sí resulta novedoso.

Durante su estadía en The Real Whirled, los participantes, que luego se convertirán en entrenadores de marca y productos para el comercio detallista y fuerza de ventas de Whirlpool, prepararon más de 900 platos de comida, lavaron 120 bolsas de ropa sucia y dedicaron incontables horas a llenar y vaciar refrigeradores, lavaplatos y secadoras.

“En vez de entrenarlos en las distintas gamas de productos, para que luego puedan capacitar a los comerciantes y a nuestros vendedores, tratamos de crear un ambiente que los sumerja profundamente en la experiencia de la marca. No queríamos que sólo recibieran entrenamiento en un ambiente corporativo. Queríamos que vivieran en una casa y usaran los productos que utilizan nuestros consumidores”, explica Christopher Wyse, director de Comunicación de Whirlpool Norteamérica.

Para esta misión se recicló una antigua casa de campo de ladrillos rojos de siete dormitorios, ubicada cerca de los cuarteles de la empresa en Benton Harbor, Michigan, Estados Unidos. Allí conviven los siete participantes, entre los que por lo general se incluyen varios jóvenes recién salidos de la universidad cuya experiencia en las labores domésticas se reduce en muchos casos a llevar la ropa sucia a la casa de su madre. Los casados se mostraron, en cambio, menos dispuestos a participar del programa y separarse de su familia por dos meses.

Las jornadas son intensas en “The Whirled World”. Los participantes pueden comenzar el día preparando huevos en un microondas de Whirlpool y de la competencia. Luego pueden separar los platos y lavarlos en diferentes artefactos. Estudiar cuál es el desempeño, el nivel de ruido, la facilidad para cargar y vaciar el lavaplatos es, por ejemplo, parte de su tarea. Ensuciar ropa con salsa de tomate y mostaza y ver si el lavarropas Catalyst realmente deja “el blanco más blanco” es otro de los desafíos.

PRABHA SINHA – FUERZA DE VENTAS

Durante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la fuerza de ventas en numerosas empresas. Esta experiencia le permitió desarrollar junto a su equipo 2.000 proyectos que ha aplicado en la fuerza de ventas en cientos de organizaciones de más de 50 países.

Luego de haber estudiado todas estas empresas enumera varios patrones, en definitiva, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o monitorear un equipo de ventas. Estas claves pueden organizarse entorno a tres áreas: el tamaño, la estructura y la asignación de recursos.

Entre esas claves se encuentran:
• El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas.
• Se corre el riesgo de subestimar el tamaño de la fuerza de ventas es si su efecto no es considerado.
• El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato.
• La rentabilidad de la compañía puede ser plana para un amplio rango de tamaños.
• Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.
• La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
• El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo.
• Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
• Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.
• Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
• Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:
• La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños.
• Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.
• Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
• La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en desmedro de los vendedores.
• Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje.
• El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual.

Las principales conclusiones que pude extraer en relación a la compensación son:
• No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
• Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora las comisiones contienen un sueldo escondido.
• La suposición de que es más difícil ampliar la participación de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
• Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.

Conocimiento

Desde los antiguos griegos se busca la respuesta a la pregunta de que es el conocimiento… Los filósofos concuerdan en que la idea del conocimiento es “una creencia verdadera justificada” concepto introducido por Platón en Meno, Phaedo y Theatetus.

En las corrientes epistemológicas tradicionales el conocimiento debe satisfacer las siguientes condiciones. Para que un individuo A tenga conocimiento de algo, es decir una propuesta P, las siguientes son condiciones necesarias y suficientes del conocimiento que A tiene de P:
• Condición de Veracidad: P es verdadera.
• Condición de Creencia: A debe creer que P es verdadera.
• Condición de Justificación: La creencia de A de que P es verdadera, debe estar justificada.

Según la condición de veracidad, el conocimiento que un individuo tiene de algo no existe a menos que su propuesta sea verdadera. Por tanto, una declaración como “tengo el conocimiento de P, pero P no es verdadera” es simple y llanamente contradictoria. Una propuesta verdadera describe la realidad, que es verdad en el pasado, en el presente y en el futuro.

La condición de creencia, no sólo exige que una declaración sea verdadera, sino que además creamos que tal declaración es verdadera. Mientras la condición de veracidad es un requerimiento objetivo, la condición de creencia es un requerimiento subjetivo. Entonces, cuando decimos que tenemos el conocimiento de P, debemos asumir una actitud dada hacia P. Asumir una actitud hacia P significa que creemos en P. Sin embargo creer en P no es una característica que defina a P como verdadera. Es posible decir “creo en P, pero P no es verdadera”; pero decir “se que P es verdadera pero no creo que P sea verdadera” es contradictorio. En pocas palabras, el conocimiento incluye creencia, pero la creencia no incluye conocimiento.

La condición de justificación exige evidencia que pruebe la veracidad del conocimiento. La creencia, que revela una actitud hacia P, no justifica a P en si misma; es necesario tener evidencia. La creencia origina sin evidencia válida no constituye conocimiento, aunque en algunas circunstancias pueda llegar a ser verdadera.

En términos de la lógica la definición de conocimiento está lejos de ser perfecta. Según esta definición, nuestra creencia en la verdad de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento de ella, siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creencia esté equivocada.

En párrafos anteriores mencionamos la dual tradición epistemológica. En el racionalismo se argumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experiencia sensorial, sino algún proceso mental ideal. Existe un conocimiento a priori, que no necesita ser justificado con la experiencia sensorial. Postula, que se puede acceder a la verdad absoluta deduciendo mediante el razonamiento racional basado en axiomas. Por ejemplo la matemática.

El empirismo, argumenta que no existe un conocimiento a priori y que la única fuente de conocimiento es la experiencia sensorial. Todo en este mundo tiene una existencia intrínsecamente objetiva; aún cuando uno tiene una percepción ilusoria, el hecho de percibir es significante. Las ciencias experimentales, son el ejemplo.

Como conclusión, ambas corrientes, son muy distintas en sus postulados como fuente real de conocimiento. La epistemología, esta plagada de argumentos contrarios sobre tres problemas principales. Ellos son la naturaleza del conocimiento, el origen del conocimiento y la confiabilidad del mismo.

Otra diferencia entre las corrientes, es a nivel de método al que se accede al conocimiento. El racionalismo establece que el conocimiento se puede obtener deductivamente, utilizando construcciones mentales como conceptos, leyes o teorías. El empirismo, en cambio, establece que el conocimiento se deriva inductivamente de experiencias sensoriales particulares.

En una organización, veamos un operario frente a una máquina, conocimiento racional constituye la transmisión del funcionamiento de la misma desde los condicionamientos establecidos en su manual de funciones. El conocimiento empírico, en un extremo se constituye principalmente enfrentando al hombre a la máquina y elaborando su propia experiencia de uso.

Adelantándonos a los conceptos, veremos que el conocimiento racional, tiene una alta capacidad de ser explicitable; mientras que el conocimiento empírico, por el contrario, adquiere una dimensión tácita .

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MARKETING – BRANDING: ESTILO OJOTA

Instantánea de Havaianas
Indudablemente, la nueva estrategia de marca de Havaianas generó un enorme valor para los accionistas de São Paulo Alpargatas. En la Bolsa de Valores de San Pablo, Bovespa, las acciones de la compañía registraron un crecimiento nominal de 553 por ciento entre el 30 de noviembre de 1997 y el 30 de noviembre de 2004, y de 325 por ciento una vez descontada la inflación.
Probablemente, también representó un estímulo para que el poderoso grupo Camargo Correa, con intereses en los rubros de ingeniería y construcción, cemento, energía, textiles, concesiones viales y gestión ambiental, entre otros negocios, adquiriera el control de la empresa.

Lo cierto es que es posible encontrarlas en canales de venta exclusivos, como Saks Fifth Avenue de Nueva York, Selfridge’s de Londres y las Galerías Lafayette de París. El Wall Street Journal y la revista inglesa The Independent Review las compararon con el Boeing y el Escarabajo de Volkswagen, productos que reinventaron sus categorías.

Se venden casi 8 millones de unidades por año en 63 países y, en algunos mercados, la gente está dispuesta a pagar por ellas ocho veces más de lo que cuestan en su país de origen. Estos datos, que despertarían la envidia de cualquier ejecutivo. Fabricadas por la compañía brasileña São Paulo Alpargatas desde hace más de 40 años, y que en Brasil se venden a partir de 5 reales el par, menos de 2 dólares.

Usadas por celebridades como la actriz Nicole Kidman, la modelo Naomi Campbell y la princesa Stéphanie de Mónaco, se convirtieron en las estrellas de una triunfal historia de globalización, poco habitual en empresas de América latina.

Los ingresos por ventas de la compañía aumentaron de unos 207 millones de dólares en 1999 a casi 325 millones en 2003, a pesar del “enfriamiento” observado en la economía brasileña. Entre 2002 y 2003, las exportaciones registraron un crecimiento del 37 por ciento en dólares, ya equivalen al 5 por ciento en la facturación total, en tanto que las ganancias netas dieron un impresionante salto de 71,5 por ciento en el mismo período, cuando llegaron a los 29 millones dólares.

Pero el dato más significativo es que las Havaianas representan el 39 por ciento de los ingresos de Alpargatas, que también es dueña de las marcas de calzado Mizuno, Topper y Rainha; de Meggashop, una red de 21 tiendas en siete estados del país, y además produce artículos para deportes, así como una extensa línea de lonas y telas enceradas.

Gity Monsef, directora creativa del Zandra Rhodes Museum, respetado museo londinense de la moda, quien dice que las Havaianas son “la esencia de la simplicidad” y se distinguen por “un diseño maravillosamente puro”. Sin embargo, en el lenguaje del management, la razón puede ser otra: el notable trabajo de planificación y de gestión de marca hecho por São Paulo Alpargatas.

Es probable que en Brasil, uno de los secretos mejor guardados sea el de la fórmula del caucho sintético con el que se hacen las Havaianas desde 1962. Ni siquiera los competidores más exitosos, como Grendene, fabricante de las sandalias Ipanema, lograron reproducirla; de hecho, trabajan con distintos tipo de plástico y resinas. Tampoco se sabe bien por qué, pero las Havaianas no se deforman y no tienen “olor a goma”, como reza un viejo eslogan de la marca.

Sin embargo, esas cualidades no fueron suficientes para impedir que las ventas, debido a una competencia más y más feroz, descendieran de 88 millones de pares en 1988 a 65 millones en 1993. Tampoco evitaron que la rentabilidad de la marca tuviera una trayectoria descendente, precisamente cuando su imagen estaba asociada a las capas más pobres de la población.

São Paulo Alpargatas tomó una decisión que cambiaría la historia del producto. Dejaron de considerar su producto como un commodity cuya única estrategia posible era el liderazgo en costos, y comenzaron el camino de la agregación de valor.

Desde entonces, la marca Havaianas comenzó a gerenciarse de manera “agresiva” y su ciclo de vida se revitalizó. Mientras como “commodity”, su ciclo duró 32 años, en los 10 siguientes se cambia la historia de la marca.